發(fā)布時(shí)間：2013-07-23 09:02:29
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在績(jì)效管理中，直線(xiàn)管理者容易陷入為考核而考核的誤區，只做一些表面和簡(jiǎn)單的工作，比如填寫(xiě)人力資源部下發(fā)的表格，他們會(huì )傾向于認為填寫(xiě)人力資源部的表格就是績(jì)效管理的全部，于是，有表格的時(shí)候就有事做，沒(méi)有表格的時(shí)候，績(jì)效管理對他們來(lái)說(shuō)就毫無(wú)意義。我把這種現象稱(chēng)為“表格依賴(lài)癥”。
一、值得警惕的“表格依賴(lài)癥”
在企業(yè)當中，當某個(gè)特殊的時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì )出現一種奇怪的現象，整個(gè)公司的人都在忙著(zhù)填寫(xiě)表格，都在談?wù)摽己说氖虑�，表面看起�?lái)，大家干得熱火朝天，充滿(mǎn)激情，但當這個(gè)時(shí)間過(guò)去之后，企業(yè)又完全回到了現實(shí)當中，幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績(jì)效有關(guān)的事情，績(jì)效管理的各種文件也被束之高閣。
在很多直線(xiàn)管理者的眼中，填寫(xiě)人力資源部組織制定的績(jì)效管理制度后面的那些表格就是績(jì)效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿(mǎn)就行，至于績(jì)效管理的核心——如何與員工保持高效的績(jì)效溝通，績(jì)效管理如何實(shí)現員工目標與企業(yè)戰略目標的對接，這些根本和核心的問(wèn)題，則很少在他們的考慮范圍之內。
筆者把這種現象叫做“表格依賴(lài)癥”。在績(jì)效管理中，管理者通常會(huì )把填寫(xiě)各種與考核有關(guān)的表格看成是績(jì)效管理的全部，比如填寫(xiě)關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡、業(yè)績(jì)檔案管理卡、業(yè)績(jì)反饋卡、績(jì)效改進(jìn)計劃表等等，當管理者被要求填這些表格的時(shí)候，他們就認為企業(yè)開(kāi)始做績(jì)效管理了，就開(kāi)始忙碌起來(lái)，當表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就認為風(fēng)頭過(guò)去了，可以暫時(shí)不做績(jì)效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領(lǐng)導交代的任務(wù)就可以了。于是，在績(jì)效管理工作中，管理者對表格形成了依賴(lài)，成為典型的“表格依賴(lài)癥”。這種現象已經(jīng)比較普遍，而且短期內很難得到實(shí)質(zhì)性的改善，值得警惕！
二、績(jì)效管理淪為“儀式化”的填表表演
績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，擁有完備的系統組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績(jì)效管理得到正確實(shí)施的根本準則，一個(gè)正確的績(jì)效管理系統應該按照“制定績(jì)效計劃→績(jì)效溝通與輔導→績(jì)效考核與反饋→績(jì)效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來(lái)設計和推行。如果企業(yè)沒(méi)有這樣設計，或者執行者（直線(xiàn)管理者）不按這樣的流程執行，那么績(jì)效管理必然在執行的過(guò)程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。
而實(shí)踐中，管理者不按規則出牌的現象非常嚴重。管理者眼中的績(jì)效管理和人力資源部倡導的績(jì)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線(xiàn)，兩種東西。比如：人力資源部倡導績(jì)效管理是直線(xiàn)管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績(jì)效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績(jì)效溝通，對員工進(jìn)行系統的績(jì)效輔導，與員工一起確立績(jì)效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績(jì)效水平的最終目標。這些思想和觀(guān)念是人力資源部設計和推行績(jì)效管理所依賴(lài)的根本準則，也是績(jì)效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎上，被企業(yè)老總認可并批準通過(guò)之后，接力棒就交到了直線(xiàn)管理者的手中，由直線(xiàn)管理者去執行和推動(dòng)，績(jì)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jì)效管理的準則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績(jì)效的設想能否得到實(shí)現，這些全要看直線(xiàn)管理者的表現。而我們很多的直線(xiàn)管理者則并不這么看，他們通常會(huì )認為績(jì)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不并認為做績(jì)效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jì)效管理。于是系統化的績(jì)效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節的績(jì)效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現實(shí)中，把績(jì)效管理置于一邊。
三、績(jì)效考核表格僅僅是績(jì)效溝通的工具
這實(shí)際上對績(jì)效管理的錯誤理解，也是導致績(jì)效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀(guān)念不能轉變，仍舊認為做績(jì)效管理就是填寫(xiě)各種表格，沒(méi)有填寫(xiě)表格的任務(wù)就是不需要做績(jì)效管理的話(huà)，那么企業(yè)的績(jì)效管理水平永遠得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠只能停留在主觀(guān)的形式考核層面上，而不能深入績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jì)效問(wèn)題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jì)效水平。
實(shí)踐表明，當某位管理者在做績(jì)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì )有很強的傾向專(zhuān)心于使用這些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。這也是為什么管理者熱衷績(jì)效管理相關(guān)表格而形成對表格的依賴(lài)的現象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績(jì)效管理職責的全部，就會(huì )忽略績(jì)效管理的其他更重要的部分，就會(huì )按照績(jì)效管理的最低標準去行事，就會(huì )違背企業(yè)推行績(jì)效管理的初衷，這是很危險的！
所有的績(jì)效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績(jì)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jì)效溝通，惟有在績(jì)效溝通的過(guò)程中，這些表格才會(huì )在恰當的時(shí)機發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績(jì)效的。一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱(chēng)職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱(chēng)職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒(méi)有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細的績(jì)效改善的信息，那么，管理者就沒(méi)有理由不將其他方法的特點(diǎn)補充進(jìn)去，也就是說(shuō)，管理者必須做更多績(jì)效溝通、績(jì)效記錄、績(jì)效輔導的工作，以使績(jì)效管理發(fā)揮更大作用。
四、解決之道：“3+1”對話(huà)模式
如果沒(méi)有考核表格，我們一樣也可以做績(jì)效管理，一樣可以改善員工的績(jì)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jì)效溝通，目標是改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。
我把績(jì)效管理中的溝通歸納為“3+1”的對話(huà)過(guò)程，所謂“3+1”，即把績(jì)效管理看成是一個(gè)分三步走的對話(huà)過(guò)程，外加一個(gè)控制過(guò)程，三步走的對話(huà)過(guò)程包括對話(huà)績(jì)效目標、對話(huà)績(jì)效輔導和對話(huà)績(jì)效評估，控制過(guò)程是記錄的績(jì)效，建立員工業(yè)績(jì)檔案。
通過(guò)這三個(gè)過(guò)程的對話(huà)，使管理者和員工對績(jì)效考核的指標以及指標的評分標準達成一致，在績(jì)效周期內，管理者作為員工的績(jì)效合作伙伴和輔導員對員工進(jìn)行有效的績(jì)效輔導，與員工開(kāi)展持續的對話(huà)溝通，幫助員工正確認識工作當中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進(jìn)行適時(shí)的指導，并及時(shí)對員工進(jìn)行反饋，把自己對員工績(jì)效的建議和看法告訴員工，讓員工感覺(jué)到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話(huà)的，使員工從內心愿意接受管理者的指導，愿意做出改變，為達成績(jì)效目標而積極工作，并主動(dòng)與管理者溝通，尋求管理者的支持，這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績(jì)效目標會(huì )朝好的方向發(fā)展，最終實(shí)現和超越這些目標。到了考核時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，就可以進(jìn)行績(jì)效評估對話(huà)了，由于在制定績(jì)效目標的時(shí)候以及績(jì)效周期內，管理者與員工做了充分的溝通和對話(huà)，那么，績(jì)效考核就不再是一個(gè)困難的事情，管理者也不再單獨打分，而是與員工以對話(huà)的形式一起打分，與員工做績(jì)效考核面談，在面談中，管理者對員工上一績(jì)效內好的表現進(jìn)行總結，并提出表?yè)P，激勵員工繼續努力，同時(shí)，管理者也應該直接、具體地指出員工不好的表現，并征求員工的意見(jiàn)，看看自己的看法與員工的想法是否一致，如果不一致，那么繼續進(jìn)行深入溝通，直至雙方達成一致，最后管理者還應對員工提出改進(jìn)意見(jiàn)，幫助員工制定績(jì)效改進(jìn)計劃，達到改善員工績(jì)效的目的。
另外，非常重要的一點(diǎn)是，績(jì)效考核應以“沒(méi)有意外”為原則，即績(jì)效考核的時(shí)候，管理者和員工對一些考核指標的完成情況以及員工的績(jì)效表現的看法應該是一致的，至少不會(huì )出現較大的分歧，這是也保證績(jì)效考核結果公平的一個(gè)根本準則，必須嚴格遵守。那么，為了做好這一點(diǎn)，管理者就應該在績(jì)效溝通中注意觀(guān)察和記錄員工的表現，形成員工業(yè)績(jì)檔案，這也是對績(jì)效管理的過(guò)程進(jìn)行控制的一個(gè)很好的手段。對員工好的績(jì)效表現和不好的績(jì)效表現都要記錄，尤其是不好的績(jì)效表現，在記錄的時(shí)候還要請員工簽字確認，以免以后在考核的是否發(fā)生不必要的爭執。記錄員工績(jì)效的主要方法是關(guān)鍵事件法，即對員工績(jì)效有重大影響的事件進(jìn)行記錄。當然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作總結、各類(lèi)報表、分析報告等。
記得北美著(zhù)名績(jì)效管理專(zhuān)家羅卜特·巴克沃先生講過(guò)一個(gè)故事，他說(shuō)，“有一次，某著(zhù)名企業(yè)的人力資源總監繪聲繪色地向我介紹他們企業(yè)引進(jìn)的績(jì)效管理軟件系統，憑借這套，他們企業(yè)的績(jì)效目標的設定由主管和員工通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，每當考核的時(shí)候，績(jì)效考核也是全部通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫(xiě)考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò )系統，就可以了，這樣節省了大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。聽(tīng)了這位總監的講述，我說(shuō)，‘其實(shí)科技在給人帶來(lái)方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績(jì)效管理是員工與直接主管面談溝通的過(guò)程，在電腦上完成績(jì)效目標的設定和績(jì)效考核的過(guò)程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會(huì )，使績(jì)效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當的程度上降低了績(jì)效管理的效果’�！�
科技工具的使用往往幫助人們達到要求的最低標準，填寫(xiě)表格僅僅是績(jì)效管理的手段之一，并非全部，績(jì)效溝通才是管理應該致力做好的重點(diǎn)工作。畢竟，填寫(xiě)表格僅僅是績(jì)效管理的手段之一，并非全部，績(jì)效溝通才是管理應該致力做好的重點(diǎn)工作，希望我們的管理者能深刻認識到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中做出改變，與員工保持高效的績(jì)效溝通，致力于幫助員工改善績(jì)效水平，提高績(jì)效能力，使績(jì)效管理真正成為幫助管理者進(jìn)行更高效管理的平臺而不是負擔！
核心提示：
績(jì)效管理不是表格上的舞蹈，僅僅填寫(xiě)表格是沒(méi)有意義的！績(jì)效管理的意義在于績(jì)效溝通，經(jīng)理與員工之間的持續溝通是績(jì)效管理取得成功的關(guān)鍵！
HR部門(mén)在推行績(jì)效管理的時(shí)候不要過(guò)度強調表格的重要性，表格只是工具和結果，過(guò)程才是最重要的，因此，在績(jì)效管理推行的過(guò)程中，HR經(jīng)理應加強對過(guò)程的有效性的監控！
記住，科技工具的使用減少了你的工作量，但也在你和員工之間制造了隔膜，所以，使用科技工具的同時(shí)，不要忘記與員工做面對面的溝通！