發(fā)布時(shí)間：2013-07-29 09:01:47
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多數HR和部門(mén)主管把加薪作為一種激勵手段，認為只要加薪就可以激發(fā)員工的積極性，就可以使員工獲得物質(zhì)和心理需求上的滿(mǎn)足。然而，筆者從近幾年擔任薪酬經(jīng)理審批過(guò)上千份加薪單中發(fā)現，加薪其實(shí)是一種尷尬，加薪的激勵作用約占總加薪人數的30%、平衡作用約占60%、留人作用占10%左右。針對加薪的不同目的，如何對要求加薪的員工進(jìn)行合理的使用、培訓及職業(yè)規劃是HR需要掌握的一門(mén)藝術(shù)。
一、加薪的目的是為了激勵，HR主管是心甘情愿。
從理論上講，加薪的目的是為了對員工起到激勵作用，這是管理者與員工皆大歡喜的事情，為此，這類(lèi)加薪HR主管是心甘情愿的，調薪比例可能在20%-30%左右，有時(shí)甚至高達50%左右，調薪的策略是個(gè)案調整，并且對申請加薪的員工一定要重用，甚至是破格提拔，對他們的發(fā)展規劃是作為后備骨干進(jìn)行重點(diǎn)培養，并且委以重任，以承擔更大的責任。
筆者手下有一名培訓專(zhuān)員，在進(jìn)入公司半年多的時(shí)間進(jìn)步很快，能夠獨當一面，我發(fā)現他很有發(fā)展潛力，于是我主動(dòng)提出為他晉升、加薪，通過(guò)人事考評委員會(huì )把他從培訓專(zhuān)員晉升為高級專(zhuān)員。"好鋼用在刀刃上"，在晉升和加薪后，小伙子每天信心百倍，躊躇滿(mǎn)志，后來(lái)在他的上司離開(kāi)后，他僅以一個(gè)高級專(zhuān)員的身份就撐起了整個(gè)公司的培訓任務(wù)，負責整個(gè)培訓部門(mén)的規劃管理，目前在我司通過(guò)這種個(gè)案調薪、破格提拔方式的激勵效果非常明顯。
二、加薪的目的是為了平衡，HR主管是心不甘情愿。
薪酬的作用既要顯示激勵又要顯示公平，事實(shí)上是很矛盾的，薪酬很難做到真正的100%公平。原因是：
1、平均主義心態(tài)。中國人的傳統心態(tài)是"患均而不患寡"，而平均主義就是"大鍋飯"，所以不少主管認為同崗同酬才是合理。然而事實(shí)上同崗同酬適合于一崗一薪的崗位工資制，比如操作工、清潔工等，而對于知識型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調薪單，主管按照同崗同酬的思路，8個(gè)人的薪資全部調為一個(gè)標準。好一個(gè)"同崗同酬"，難道他們的能力、學(xué)歷、年資、業(yè)績(jì)都相同嗎？既然不相同，薪資怎么會(huì )相同呢？
多數HR和部門(mén)主管把加薪作為一種激勵手段，認為只要加薪就可以激發(fā)員工的積極性，就可以使員工獲得物質(zhì)和心理需求上的滿(mǎn)足。然而，筆者從近幾年擔任薪酬經(jīng)理審批過(guò)上千份加薪單中發(fā)現，加薪其實(shí)是一種尷尬，加薪的激勵作用約占總加薪人數的30%、平衡作用約占60%、留人作用占10%左右。針對加薪的不同目的，如何對要求加薪的員工進(jìn)行合理的使用、培訓及職業(yè)規劃是HR需要掌握的一門(mén)藝術(shù)。
一、加薪的目的是為了激勵，HR主管是心甘情愿。
從理論上講，加薪的目的是為了對員工起到激勵作用，這是管理者與員工皆大歡喜的事情，為此，這類(lèi)加薪HR主管是心甘情愿的，調薪比例可能在20%-30%左右，有時(shí)甚至高達50%左右，調薪的策略是個(gè)案調整，并且對申請加薪的員工一定要重用，甚至是破格提拔，對他們的發(fā)展規劃是作為后備骨干進(jìn)行重點(diǎn)培養，并且委以重任，以承擔更大的責任。
筆者手下有一名培訓專(zhuān)員，在進(jìn)入公司半年多的時(shí)間進(jìn)步很快，能夠獨當一面，我發(fā)現他很有發(fā)展潛力，于是我主動(dòng)提出為他晉升、加薪，通過(guò)人事考評委員會(huì )把他從培訓專(zhuān)員晉升為高級專(zhuān)員。"好鋼用在刀刃上"，在晉升和加薪后，小伙子每天信心百倍，躊躇滿(mǎn)志，后來(lái)在他的上司離開(kāi)后，他僅以一個(gè)高級專(zhuān)員的身份就撐起了整個(gè)公司的培訓任務(wù)，負責整個(gè)培訓部門(mén)的規劃管理，目前在我司通過(guò)這種個(gè)案調薪、破格提拔方式的激勵效果非常明顯。
二、加薪的目的是為了平衡，HR主管是心不甘情愿。
薪酬的作用既要顯示激勵又要顯示公平，事實(shí)上是很矛盾的，薪酬很難做到真正的100%公平。原因是：
1、平均主義心態(tài)。中國人的傳統心態(tài)是"患均而不患寡"，而平均主義就是"大鍋飯"，所以不少主管認為同崗同酬才是合理。然而事實(shí)上同崗同酬適合于一崗一薪的崗位工資制，比如操作工、清潔工等，而對于知識型的員工就不適用了。前幾天我收到某工程部8位工程師的調薪單，主管按照同崗同酬的思路，8個(gè)人的薪資全部調為一個(gè)標準。好一個(gè)"同崗同酬"，難道他們的能力、學(xué)歷、年資、業(yè)績(jì)都相同嗎？既然不相同，薪資怎么會(huì )相同呢？
一、建立體現激勵與公平的薪資制度
員工之所以會(huì )攀比工資，部門(mén)主管之所以會(huì )有平均主義的觀(guān)念，首先是內部不公平。要解決內部公平問(wèn)題，在制訂薪資制度必須做好科學(xué)的崗位評價(jià)，通過(guò)崗位評價(jià)可以做到橫向對比的公平。如在公司內有計劃員與成本會(huì )計2個(gè)職位，到底哪個(gè)職位薪資標準要高一些？高多少？可通過(guò)勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強度、勞動(dòng)環(huán)境、工作責任等難度評比，具體操作可采取點(diǎn)數法或海氏法等，在崗位評估過(guò)程中一定要請員工代表參加，這樣評價(jià)的結果才會(huì )公平、公開(kāi)、公正，讓員工心服口服。其次沒(méi)有進(jìn)行外部薪酬調查。薪酬調查是保證外部公平及薪資是否有市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵。在薪酬調查時(shí)要注意調查的樣本是否屬于同行業(yè)及規模相同的企業(yè)，并且對不同職位要在同一任職資格上進(jìn)行對比，如相同學(xué)歷、相同年資、相同性質(zhì)的企業(yè)比較。部分HR在薪酬調查時(shí)熱衷于公司咨詢(xún)機構的薪酬調查報告，其實(shí)除此方式外，還有多種不花錢(qián)也能拿到調查信息的方式，如面試面談時(shí)有意了解該崗位的外部薪酬、在人才網(wǎng)站分析應聘者薪資要求、訪(fǎng)談內部員工在過(guò)往同行公司的薪資待遇等，通過(guò)甄選后，信息的針對性和實(shí)用性可能比薪酬調查報告還要好，這是筆者長(cháng)期從事薪酬調查的心得。
二、建立系統性的任職資格體系
任職資格體系是支撐薪資標準體系的基石。通常企業(yè)會(huì )把內部眾多職位分為幾大職類(lèi)，如管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、操作類(lèi)、事務(wù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)。在每一類(lèi)中都有任職資格的標準。最基本的條件如學(xué)歷、年資、同行經(jīng)驗等。如果有了科學(xué)的標準，那么助理工程師就不會(huì )和工程師或高級工程師攀比，他（她）們的工資落在哪個(gè)范圍自然就很清楚了。
三、建立以KPI為導向的績(jì)效考核制度
薪資之所以被攀比或產(chǎn)生平均主義，除薪資制度是否科學(xué)合理外，績(jì)效考核也是重要的一環(huán)。同等崗位的2名職員可能工資是一樣的，但2個(gè)人的能力不同，績(jì)效也不同，如果通過(guò)KPI的考核，盡可能量化他（她）的業(yè)績(jì)，讓事實(shí)數據說(shuō)話(huà)，員工自然就會(huì )心服口服。但據了解在國內多數企業(yè)績(jì)效考核做得好的并不多，這是造成員工心理不平衡的重要原因。
四、建立人才梯隊機制
目前珠江三角洲不少企業(yè)還處于生存階段，疲于奔命，為了短期利益，雇主不愿投資培養接班人，甚至沒(méi)有意識去培養接班人，一旦某個(gè)關(guān)鍵職位的員工提出辭職，主管不得開(kāi)出高價(jià)留人，造成這種狀況的根本原因是沒(méi)有建立接班人制度，接班人制度是企業(yè)發(fā)展的人才戰略，企業(yè)必須把培養后備人才作為必培訓部的重要職責。
薪酬其實(shí)是"心愁"，要解決一個(gè)"愁"字，首先要注重救急的技巧，其次是要從根本解除 "病根"，這樣才能把加薪作為一種"催化劑"或"助推器"，讓人才發(fā)揮最大的潛能，讓企業(yè)的投入有最大的產(chǎn)出。