發(fā)布時(shí)間：2013-08-10 09:57:16
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績(jì)效管理的目的是改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效，為了達到這個(gè)目標，管理者該怎么做？如何才能保證實(shí)現這個(gè)目標而不發(fā)生偏離？肯·布蘭查德的教學(xué)案例會(huì )給我們啟發(fā)，他的教學(xué)模式是在每個(gè)學(xué)期的一開(kāi)始就把考試的題目告訴自己的學(xué)生，讓學(xué)生用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間找尋答案，使每個(gè)人在期末考試的時(shí)候都得到A的成績(jì)�？�(jì)效考核也是一樣，在每個(gè)績(jì)效周期，管理者都要與員工溝通將要考核的項目以及各個(gè)項目的評分標準，溝通管理者可以為員工提供的資源支持和各種幫助，詢(xún)問(wèn)員工工作當中的困難，使員工對考核的目的以及考核的內容有一個(gè)清晰的了解，以便有針對性地工作，在考核的時(shí)候能得到一個(gè)好的成績(jì)，這是每一個(gè)管理者的職責！
著(zhù)名管理學(xué)家、暢銷(xiāo)書(shū)作家肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績(jì)效管理的時(shí)候舉了一個(gè)他教學(xué)的事例。
他說(shuō)，我在大學(xué)教學(xué)的十年里，有時(shí)會(huì )與其他的老師出現分歧，因為我總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學(xué)生。當同事問(wèn)我為什么這么做時(shí)，我回答道：“我計劃用一個(gè)學(xué)期的時(shí)間去教授他們問(wèn)題的答案，這樣，當期末到來(lái)時(shí)，每個(gè)人都將會(huì )得到A的成績(jì)�！�
我的教學(xué)事例類(lèi)似于一個(gè)有效評估系統的三個(gè)組成部分：
1） 制定目標后，進(jìn)行作業(yè)計劃；
2） 在不斷反饋的基礎上完成每天的訓練；
3） 當所有的作業(yè)完成后，進(jìn)行業(yè)績(jì)評估。
布蘭查德先生用他生動(dòng)的教學(xué)案例為我們描述了一個(gè)有效的績(jì)效管理系統以及經(jīng)理在這個(gè)系統所扮演的角色。
在他看來(lái)，所有的績(jì)效管理工作都是為了讓員工獲得最好的成績(jì)，即為了得“A”。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個(gè)管理者，而更多的是績(jì)效合作伙伴和員工的輔導員，是員工績(jì)效能力提高和業(yè)績(jì)提升的幫助者。
同時(shí)，布蘭查德先生也為我們的經(jīng)理指出了正確的績(jì)效管理之道，即遵循設定目標、業(yè)績(jì)輔導和業(yè)績(jì)評價(jià)這樣三個(gè)步驟逐步展開(kāi)。這既是他的經(jīng)驗之談，也是我們很好的借鑒。
目前，我們的許多經(jīng)理正在備受績(jì)效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話(huà)無(wú)疑是為我們開(kāi)啟了一扇勝利之門(mén)。
我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績(jì)效管理的目標：績(jì)效管理，讓員工都得“A”。
讓員工都得“A”是我們的目標，但這個(gè)目標最終要通過(guò)員工去實(shí)現，因為如果績(jì)效管理的最終結果員工沒(méi)有得“A”，沒(méi)有提升能力，提高業(yè)績(jì)，我們的目標只能是一句空話(huà)，華而不實(shí)。
所以，為了實(shí)現我們的目標，就必須讓員工動(dòng)起來(lái)，使他們參與其中。給每個(gè)人確定他們自己的目標，既而通過(guò)經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導訓練員工，使員工獲得實(shí)現他們目標的必要資源和能力，最終實(shí)現他們的目標。
做到這一點(diǎn)，就是要做到布蘭查德先生的三步走，就是要從流程上解決問(wèn)題。
一、設定目標
在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個(gè)重要的技能就是如何設定并有效傳達工作的目標。只有你在正確衡量了員工的工作，確立了適當的目標并恰當地將目標傳達給員工，你才邁出了有效管理的第一步。
績(jì)效管理說(shuō)到底也是一種目標管理，不同的是，績(jì)效管理更加有針對性，更加系統，是發(fā)展和豐富了的目標管理。
通常，設定績(jì)效目標要考慮以下幾點(diǎn)：
1. 公司的遠景、戰略和任務(wù)；
2. 工作團隊的任務(wù)；
3. 員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)；
4. 員工以前的績(jì)效評價(jià)；
5. 員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展規劃；
員工的一切目標都要服從和服務(wù)于公司的總體戰略和任務(wù)，離開(kāi)公司目標的員工目標是不存在的。同時(shí)，員工的目標與公司目標相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。
日本學(xué)者中松義郎曾在他的“目標一致理論”里精辟地論證了個(gè)人實(shí)際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關(guān)系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個(gè)人潛在的最大能力，θ代表個(gè)人目標與公司之間的夾角）。從這個(gè)公式中我們不難看出，當個(gè)人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時(shí)，一個(gè)人實(shí)際發(fā)揮出的能力最大。
職務(wù)說(shuō)明書(shū)是一切人力資源管理工作的基礎，所有人力資源管理工作都以職務(wù)說(shuō)明書(shū)為出發(fā)點(diǎn)和依據。因此，職務(wù)說(shuō)明書(shū)是制定員工績(jì)效目標的重要依據，同時(shí)也是公司目標分解的依據和落腳點(diǎn)。
所以，擁有一份內容詳盡、職責明確、標準確定的職務(wù)說(shuō)明書(shū)對經(jīng)理的工作顯得極為重要。
在分析職務(wù)說(shuō)明書(shū)與分解公司目標的基礎上，經(jīng)理還要結合工作團隊的性質(zhì)、員工以前的績(jì)效評價(jià)以及員工未來(lái)的職業(yè)生涯規劃，在綜合痕量的基礎上做出盡可能準確適宜的目標設定。
說(shuō)到目標設定，一定離不開(kāi)衡量目標的標準，一定要談到SMART這個(gè)衡量目標有效性的工具。即員工的目標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實(shí)現的（Attainable）、現實(shí)的（Realistic）以及有截止時(shí)間期限的（Timed）。
設定目標必須考慮其可衡量性，目標一定是可以控制的，不可控的東西不要寫(xiě)在目標里，那樣只會(huì )導致你在實(shí)施業(yè)績(jì)評價(jià)時(shí)陷入被動(dòng)局面。同時(shí)，一定要給員工的目標一個(gè)明確的截止期限，沒(méi)有截止期限的目標將使員工不知所措，使目標流產(chǎn)。
另外，目標是經(jīng)理和員工雙向溝通和認可的產(chǎn)物，經(jīng)理任何的單方面決定都會(huì )給員工留下為完成任務(wù)而完成任務(wù)的印象，不利于調動(dòng)員工的積極性。所以設定目標時(shí)對給員工一些發(fā)言的機會(huì )，雙方都認可再行確定。
二、業(yè)績(jì)輔導
現代管理理論認為，經(jīng)理所扮演的角色應該是輔導員的角色，而非一味地分派任務(wù)、監督工作。
管理是一項通過(guò)他人完成工作的藝術(shù)。設定目標等于經(jīng)理將指令傳達給了員工。但這僅僅是個(gè)開(kāi)始，更多的工作是如何通過(guò)經(jīng)理和員工的合作來(lái)實(shí)現這些目標。
這個(gè)實(shí)現目標的過(guò)程，就是經(jīng)理扮演績(jì)效伙伴、輔導員對員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行輔導，幫助其清除工作中的障礙，提供領(lǐng)導支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲得提高績(jì)效的能力。
做好員工的輔導員，經(jīng)理應從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
1. 將員工的目標放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；
2. 了解員工工作的進(jìn)展情況；
3. 了解員工工作中遇到的困難；
4. 對員工進(jìn)行培訓；
5. 對員工的工作進(jìn)行反饋；
輔導員不是越權干涉，更不是全盤(pán)代替，而是授之以漁，教會(huì )員工做工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法憑借自己的努力去實(shí)現。這樣做一個(gè)方面激勵員工的士氣，一個(gè)方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學(xué)會(huì )駕御自己的工作。
績(jì)效目標是員工輔導的重點(diǎn)，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實(shí)現其績(jì)效目標。因此，績(jì)效目標是經(jīng)理著(zhù)手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以?huà)侀_(kāi)目標不管，將之束之高閣。而是應將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來(lái)閱讀和檢查，以便于盡快獲知員工工作的進(jìn)展情況，幫助員工進(jìn)行調整和改進(jìn)。
業(yè)績(jì)輔導實(shí)際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過(guò)程。經(jīng)理就是要通過(guò)各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進(jìn)展狀況，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工的進(jìn)步。
經(jīng)理應將自己對員工工作的看法恰當地反饋給員工，鼓勵員工不斷追求進(jìn)步，以便在目標截止日期到來(lái)之前完成工作。
三、業(yè)績(jì)評價(jià)
業(yè)績(jì)評價(jià)是檢驗工作成果的重要時(shí)刻，也是員工關(guān)注績(jì)效管理的一個(gè)焦點(diǎn)所在，因為這個(gè)環(huán)節關(guān)乎到他們的晉升、漲薪、培訓以及解雇等重要人事決策。業(yè)績(jì)評價(jià)做的不好將很可能使員工的士氣落到底谷。
這時(shí)，經(jīng)理怎么引導員工正確看待績(jì)效評價(jià)將在一定程度上影響業(yè)績(jì)評價(jià)的效果。
業(yè)績(jì)評價(jià)是：
1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來(lái)的反饋信息；
2. 是一個(gè)研究如何才能提高績(jì)效的機會(huì )，而不只現在的績(jì)效水平；
3. 是一個(gè)認可優(yōu)秀和成功的場(chǎng)所；
4. 是下一年績(jì)效目標的基點(diǎn)；
5. 提供員工如何才能持續發(fā)展的信息；
業(yè)績(jì)評價(jià)將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績(jì)評價(jià)必須要提供的信息。但它們畢竟不是績(jì)效評價(jià)的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績(jì)效能力的提高顯得更為重要。
績(jì)效評價(jià)的結果必須告訴員工在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好地方面繼續強化，壞的方面進(jìn)行調整，不斷改進(jìn)和提高。
經(jīng)理必須讓員工明白，績(jì)效評價(jià)不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績(jì)效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實(shí)現的能力。也許員工今年的業(yè)績(jì)沒(méi)有得到“A”的業(yè)績(jì)，但這不是結束，而是開(kāi)始，關(guān)鍵是員工現在是否走在了正確的道路上，也許通過(guò)你的努力，配合以經(jīng)理的指導，明年你就可以得“A”，這只是個(gè)時(shí)間的問(wèn)題。
同時(shí)，為了顧及員工的情緒，避免因討論漲薪等敏感問(wèn)題而影響了正確的業(yè)績(jì)評價(jià)的分析，影響了績(jì)效管理的本來(lái)意圖，最好將業(yè)績(jì)評價(jià)的分析和漲薪的決策分開(kāi)討論，先討論業(yè)績(jì)評價(jià)的結果，再討論漲薪的問(wèn)題。
這樣，我們就能更多地關(guān)注于員工績(jì)效的改進(jìn)和業(yè)績(jì)的提高，使績(jì)效管理始終走在正確的道路上。
績(jì)效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績(jì)的提高，目標明確了，行動(dòng)對路了，讓員工都得“A”將不在是一句空泛的口號，而是不遠將來(lái)的成功。
核心提示：
績(jì)效管理并不是經(jīng)理對員工某事，就是說(shuō)，績(jì)效考核不是經(jīng)理控制員工的大棒，也不是經(jīng)理單方面完成的事情，而是經(jīng)理和員工共同的利益所在，員工的績(jì)效一定程度上就是經(jīng)理的績(jì)效，因為經(jīng)理的績(jì)效指標被分解到員工，并通過(guò)員工的努力達成。從這個(gè)意義上講，經(jīng)理一定要在考核之前和員工做好充分的績(jì)效溝通，把績(jì)效考核的指標、指標的定義、指標的考核標準、考核周期這些基本內容告訴員工，讓員工明確自己未來(lái)一段時(shí)間的工作重點(diǎn)，這樣員工才會(huì )在經(jīng)理的幫助下改善績(jì)效，取得好的考核成績(jì)。
僅僅在績(jì)效周期一開(kāi)始就把考核內容和考核標準告訴員工，并不能保證員工在考核的期末可以得到A的成績(jì)。為了達到讓所有的員工都得A的目標，管理者還必須在過(guò)程中與員工加強績(jì)效溝通，及時(shí)了解員工的工作表現，員工的工作是否在預定的軌道上運行，如果發(fā)生偏離，原因是什么，需要采取什么補救措施，另外，為了更好地幫助員工改善績(jì)效，經(jīng)理能為員工提供什么幫助，以及以何種方式為員工提供幫助，通過(guò)持續不斷的努力，幫助員工清除前進(jìn)中的障礙，掌握必備的資源，最終達成績(jì)效目標，達到改善績(jì)效的目的。
為了做到幫助員工改善績(jì)效，達到得A的成績(jì)，經(jīng)理還應通過(guò)面談的方式將考核的結果通知員工，讓員工對自己上一績(jì)效周期內的表現有一個(gè)全面的了解，在此基礎上，經(jīng)理還應對員工提出改善建議，與員工一起做績(jì)效改進(jìn)計劃，放入下一績(jì)效周期加以改善，使員工的績(jì)效得到持續的改善。