發(fā)布時(shí)間：2013-08-20 10:18:08
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績(jì)效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是，通過(guò)績(jì)效考核達到預期目的的企業(yè)卻很少，大多數企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式，那績(jì)效考核到底有沒(méi)有用，用處何在，怎么做才能更好提升生產(chǎn)力。
一些民營(yíng)企業(yè)在績(jì)效考核方面普遍存在以下問(wèn)題：
1、部分管理者并不真正明白考核的目的
有許多企業(yè)一味強調要引進(jìn)世界先進(jìn)的考核手段，別人有的我們也要有，仿佛這樣企業(yè)才能走出國門(mén)，與世界接軌。但在企業(yè)管理者者心目中，考核無(wú)非就是獎優(yōu)罰劣，就是咱們傳統的“胡蘿卜加大棒”�？�(jì)效考核的最終目的是什么？很多企業(yè)覺(jué)得把人事部改成人力資源部就已經(jīng)很先進(jìn)了，孰不知做的仍舊是單純的人事工作。
顧名思義，績(jì)效考核就是通過(guò)考核挖掘出績(jì)效來(lái)，績(jì)效考核只是績(jì)效管理中的一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理包括績(jì)效計劃、計劃執行、績(jì)效考核、績(jì)效反饋面談等幾個(gè)階段，這幾個(gè)階段都是一環(huán)扣一環(huán)的，哪一個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題，都會(huì )影響企業(yè)的最終績(jì)效水平。
很多企業(yè)往往是單純的通過(guò)對員工最后產(chǎn)出水平做出考核，不注重過(guò)程管理，一味對結果考核是很難讓企業(yè)提高績(jì)效水平的。在對最后結果考核前，要做好績(jì)效計劃的工作；在平時(shí)工作過(guò)程中，要對員工工作進(jìn)行輔導；在考核結果出來(lái)后，要與員工共同進(jìn)行績(jì)效面談，分析原因、找出差距，進(jìn)行績(jì)效改進(jìn)。經(jīng)過(guò)這樣的一個(gè)閉環(huán)績(jì)效管理流程，企業(yè)的績(jì)效水平才會(huì )得到提高。
2、上下級之間缺乏績(jì)效面談
民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效考核幾乎從不面談，仿佛只是為考核而考核。又因為考核得分沒(méi)有設置超過(guò)100分的，因此負作用較大。
因此，民營(yíng)企業(yè)應切實(shí)合理地根據公司戰略確定組織架構，對組織中每個(gè)崗位的職責、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀(guān)分析，編制詳細的崗位說(shuō)明書(shū)，并且進(jìn)一步確定公司的薪酬策略、薪酬結構、招聘與培訓計劃等。
在制定績(jì)效考核時(shí)，上級領(lǐng)導要與員工就執行績(jì)效計劃進(jìn)行不斷溝通，而不是像很多企業(yè)管理者一樣，一旦制定完計劃就萬(wàn)事大吉，只等年底或者績(jì)效周期結束進(jìn)行評價(jià)和考核。
如果在這一階段缺乏充分溝通和交流，會(huì )導致許多企業(yè)的績(jì)效管理工作陷入困境。上級要對下屬的績(jì)效成長(cháng)負有指導責任，要注意搜集、觀(guān)察、記錄員工的業(yè)績(jì)表現，這其中包括好的和不好的表現。這種績(jì)效記錄對于將來(lái)的績(jì)效反饋面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據。在必要時(shí)，還需要員工在績(jì)效面談?dòng)涗洷砩虾炞执_認。
3、考核指標設置不夠合理
很多企業(yè)職能性指標、經(jīng)營(yíng)性指標較多，戰略性指標較少；甚至都是與職能、指標、戰略都無(wú)關(guān)的評估性指標，對業(yè)績(jì)提高沒(méi)有幫助。
規模較小的民企的考核指標不宜過(guò)于復雜，而有些企業(yè)便理解為徹底追求結果，片面地曲解了考核體系，完全關(guān)注結果目標，對過(guò)程的行為目標分解缺失或者遠遠不夠精細。曾經(jīng)有個(gè)客戶(hù)對下屬所有子公司的考核指標只有三個(gè)：利潤、收入、成本，完全沒(méi)有考慮各個(gè)子公司不同的業(yè)務(wù)和規模，也忽略了總公司對其管控模式的差異性。到年底結算的時(shí)候，幾乎沒(méi)有哪家分公司完美達標，這樣的尷尬局面導致公司上下士氣低落團隊渙散。所以說(shuō)，企業(yè)在制定考核指標的時(shí)候不僅要確定一個(gè)合理的結果，還要確定如何去實(shí)現這個(gè)結果，這樣才能實(shí)現預定的目標。
民企基礎管理工作不扎實(shí)，缺乏人才優(yōu)勢，在選取考核指標時(shí)一定要慎重。高效的績(jì)效管理要抓住關(guān)鍵績(jì)效指標，KPI是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為企業(yè)的內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續取得高效益。
4、績(jì)效考核的執行過(guò)程不夠嚴肅
不少民企任人唯親或者任人唯系的現象比較嚴重，在法治的政策開(kāi)始實(shí)施后，人治的思想卻依然存在，該獎不獎，該罰不罰時(shí)有發(fā)生。為了安撫關(guān)系戶(hù)或者老員工在考核后薪資減少造成的不平衡感，不少老板還習慣在年底的時(shí)候給予紅包暗補，這種做法對考核效果造成了致命傷害，既使得工作不力者有恃無(wú)恐，又傷害了工作得力者的積極性，形成不公平感，使得績(jì)效考核喪失了原有的意義。
民營(yíng)企業(yè)的變革都會(huì )傷害部分人的利益，都涉及到部門(mén)利益的再分配，自然就會(huì )產(chǎn)生抵觸、造成阻力，這種時(shí)候就需要公司高層堅定的站在改革推行的一方，給予足夠的支持，否則，即便是考核方案再好也推行不下去。
5、考核工具太多，過(guò)于繁復
我國的大多數民企的人力資源相對薄弱，人員素質(zhì)一般，過(guò)于復雜的考核體系不利于應用，如果連員工都搞不懂考核時(shí)怎么算法，考核的效果就要大打折扣了。
甚至有些民企被國外一些新名詞所迷惑，KPI還沒(méi)做好，又來(lái)了BSC（平衡計分卡）、EVA（雇員價(jià)值評估），還有360度評估。還沒(méi)有達到一定規模的時(shí)候，我們也沒(méi)有必要盲目參考跨國企業(yè)的復雜考核方法，還是以實(shí)用為主，務(wù)實(shí)為佳。
6、大多數民企沒(méi)有合理運用考核結果
很多民企績(jì)效考核工作搞得轟轟烈烈，過(guò)程錯綜復雜，但是對結果的運用卻差強人意！民營(yíng)的考核結果往往只與考核當期工資關(guān)聯(lián)，與工資晉升、職務(wù)晉升及培訓需求關(guān)聯(lián)不大，對績(jì)效考核結果的應用缺乏明確的概念和思路。
考核結果要落實(shí)到薪酬上，績(jì)效考核具有如下作用：人員招聘的依據、崗位調整和職位升降的標準、員工培訓的依據、薪酬和獎懲的依據等。
談到績(jì)效管理，人們往往認為這是人力資源部門(mén)的工作，應由人力資源部門(mén)來(lái)唱主角。實(shí)際上，員工的績(jì)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jì)效管理應成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人及人力資源部共同承擔的工作，建立高績(jì)效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開(kāi)絕大部分管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門(mén)推動(dòng)的績(jì)效管理體系注定是要失敗的。
績(jì)效考核的導向作用很重要，企業(yè)的績(jì)效導向決定了員工的行為方式，如果企業(yè)認為績(jì)效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為就是避免犯錯，而忽視創(chuàng )造性，這樣一來(lái)就不能給企業(yè)帶來(lái)戰略性增長(cháng)，那么企業(yè)的目標就無(wú)法達成；如果企業(yè)的績(jì)效導向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織目標保持一致，分解組織目標，理解上級意圖，并制定切實(shí)可行的計劃，與經(jīng)理達成績(jì)效合作伙伴，不斷改善，最終支持組織目標的達成。