發(fā)布時(shí)間：2013-08-21 10:17:23
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只有掌握“大量人才資源、具備多維招聘渠道、善于引導資源流向、持續提供優(yōu)質(zhì)人才”的招聘，才稱(chēng)得上是有專(zhuān)業(yè)水準的招聘。
“如果我們是一家獨立的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，總經(jīng)理會(huì )繼續選擇跟我們維持合作嗎?我們是不是公司在全社會(huì )范圍內性?xún)r(jià)比最高的首選?” HR部門(mén)需要經(jīng)常這樣問(wèn)自己�！皩�(zhuān)業(yè)服務(wù)公司”是HR應有的一種虛擬自身定位，一個(gè)好的團隊至少應符合4個(gè)標準：團隊規模上，能夠滿(mǎn)足實(shí)現業(yè)績(jì)目標和用工成本最優(yōu)化的雙重要求;綜合素質(zhì)上，能夠滿(mǎn)足實(shí)現轉型目標和企業(yè)忠誠最大化的雙重要求;管理模式上，積極從制度管理向文化管理的境界過(guò)渡;發(fā)展潛力上，保證后備人才資源充足，現有人員健康流動(dòng)，具備快速學(xué)習和跨團隊合作能力。因此，HR工作者要及時(shí)地從忙于今天、忙于現狀的狀態(tài)中抬起頭來(lái)，實(shí)現HR管理內涵由職能部門(mén)向“專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司”的跨越。
“專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司”的專(zhuān)業(yè)水平首先體現在是否具備“專(zhuān)業(yè)的人才招募能力”上。只有掌握大量人才資源、具備多維招聘渠道、善于引導資源流向、持續提供優(yōu)質(zhì)人才的招聘才稱(chēng)得上是有專(zhuān)業(yè)水準的招聘。
“當期”三舉措
針對企業(yè)最稀缺的人才缺口，不斷滿(mǎn)足現有人員需求，以完成企業(yè)當期經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標，是HR的首要任務(wù)。
首先，要充分挖掘員工資源。首先眼光向內，把我們已擁有的人力資源用好用足。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略告訴我們：維護老客戶(hù)比開(kāi)發(fā)新客戶(hù)成本低、效果好，HR管理上也是一樣，通過(guò)各級各地的HR工作者和直線(xiàn)經(jīng)理的觀(guān)察和配合，促進(jìn)人才的內部流動(dòng)，鼓勵員工“先闖身邊的世界”，把公司的每一位員工都在整個(gè)企業(yè)大范圍內而不是局限在某個(gè)單元里進(jìn)行配置，放到最合適的位置上，發(fā)揮最大功效，就能將同樣的一支隊伍，通過(guò)重新的優(yōu)化組合，發(fā)揮出更強大的功效。
其次，要強化建設招聘門(mén)戶(hù)。它包括招聘網(wǎng)站的強化管理、企業(yè)雇主品牌的持續宣傳等。企業(yè)門(mén)戶(hù)網(wǎng)站或是對外宣傳上，要鮮明地表達出持續優(yōu)化隊伍的決心。在企業(yè)快速發(fā)展、新崗位需求源源不斷涌現的階段，可以采用“關(guān)崗招聘永不落幕”的方式，常年敞口進(jìn)行公開(kāi)招聘。用“虛位以待區”來(lái)進(jìn)行增量招聘，同時(shí)設置“關(guān)崗形象區”和“歡迎攻擂區”來(lái)進(jìn)行優(yōu)化替換招聘，以方便應聘者了解各崗的職位說(shuō)明書(shū)、任職要求以及現任職人的背景資料和主要業(yè)績(jì)，同時(shí)表達公司建設充滿(mǎn)競爭和進(jìn)取精神的后備梯隊的決心，鞭策現任職人不斷向上攀登，時(shí)刻保持自身競爭力。
第三，要形成內部獵頭組合。要招聘到具有行業(yè)經(jīng)驗的高端人才，僅依靠HR人員是遠遠不夠的，越是行業(yè)特色重的企業(yè)越是這樣。一線(xiàn)人員在業(yè)務(wù)往來(lái)中掌握著(zhù)大量第一手人員信息，只有通過(guò)專(zhuān)職招聘人員和兼職“獵手”的獵頭組合，使一線(xiàn)員工形成引薦習慣，獵頭小組扇形擴展資源，人人爭當伯樂(lè )，個(gè)個(gè)以為公司找到千里馬為己任，才能形成大量定向的人才儲備。在眾所周知的員工獎勵推薦制以外，還可以增加直線(xiàn)經(jīng)理強制推薦制，凸顯直線(xiàn)經(jīng)理是下屬HR開(kāi)發(fā)和管理的第一責任人的職責。同時(shí)通過(guò)行業(yè)風(fēng)云人物的搜索鎖定、高端人士和職業(yè)敏感人士職業(yè)動(dòng)態(tài)的追蹤、核心人員社會(huì )關(guān)系信息檔案的建立和外部專(zhuān)家團隊的組建等方式，一步步打造全國乃至全球行業(yè)的人才集散地。
“未來(lái)”三舉措
“我們每天都在做著(zhù)同樣的事，卻期待未來(lái)有所不同�！边@確實(shí)是蕓蕓眾生常犯的一個(gè)錯誤，也是HR工作的一個(gè)難點(diǎn)。HR要做有遠見(jiàn)的管理者。
首先，積極促成行業(yè)人才交流活動(dòng)，強化企業(yè)在行業(yè)中的號召力和影響力，為未來(lái)的招聘打好伏筆。招聘的難易程度與企業(yè)的品牌和形象息息相關(guān)，要做行業(yè)的領(lǐng)頭羊，首先就要做行業(yè)用人標準的制定者。企業(yè)可以通過(guò)在行業(yè)雙交會(huì )上爭取承辦資格、設立人力資源管理講座或論壇等方式，逐步擴大影響，時(shí)機成熟時(shí)進(jìn)一步聯(lián)合機關(guān)部委、研發(fā)機構、行業(yè)媒體等，促成召開(kāi)行業(yè)人才招聘會(huì )，來(lái)達到雇主品牌的建立和宣傳、掌握第一手人才信息、進(jìn)行年度行業(yè)人才大洗牌和引導行業(yè)用人標準幾個(gè)效果。當我們成為了行業(yè)人才交流的“google平臺”時(shí)，人才可挑選的余地就會(huì )大大增加。
其次，長(cháng)聘外腦，高端人才柔性介入。外腦指的是外部的專(zhuān)業(yè)機構、顧問(wèn)、擁有重要社會(huì )資源的核心人物等等，公司的人才庫不應死板地局限于簽訂勞動(dòng)合同的全職工作員工，還應包括采用各種靈活方式進(jìn)行合作的顧問(wèn)、專(zhuān)家和特約撰稿人等等，最大限度地組織所有行業(yè)內享有權威地位、社會(huì )上具有強大影響力的人物為企業(yè)發(fā)展出謀劃策，這種方式不僅可以更好地發(fā)揮重要人物的影響力，還簡(jiǎn)化了企業(yè)的聘用程序、降低了聘用成本。
另外，用“邊角時(shí)間”打造校園直系部隊。全球第六大化肥上市企業(yè)中化香港控股有限公司(中化化肥)自創(chuàng )的“雙百周計劃”就是一個(gè)很有個(gè)性的嘗試。兩百周是4年時(shí)間，第一個(gè)百周也就是第一個(gè)兩年的主題是“我愛(ài)中化”，從在校學(xué)生就開(kāi)始了。公司通過(guò)在農業(yè)類(lèi)院校設立專(zhuān)項獎學(xué)金、舉辦管理案例方案擂臺賽、組織公益主題活動(dòng)、提供假期實(shí)習機會(huì )等多種形式，與目標學(xué)生進(jìn)行零距離接觸，不斷培養優(yōu)秀學(xué)生對中化化肥的向往之情，同時(shí)有針對性地培養其中化需要的能力素質(zhì)，這樣在學(xué)生畢業(yè)時(shí)公司和學(xué)生已互相熟悉、了解并結下不解之緣，招聘的準確度就大大增加，能夠找到真正適合中化屬于中化的新人。第二個(gè)百周是指新人進(jìn)入中化的頭兩年，主題是“愛(ài)我中化”，通過(guò)不斷的集中培訓和跨專(zhuān)業(yè)跨地區的大范圍流動(dòng)，潛心培養跟中化要求保持高度一致的新一代。這些學(xué)生軍全部和各地分公司簽約，但公司總部直接培訓、管理和調度使用，學(xué)生擁有建議報告直達通道和破格提拔的考察體系，確保他們早吃苦早鍛煉早成功。為保證培訓質(zhì)量，每年每個(gè)分公司接收這樣的“管理培訓生”一定要控制在較小范圍，目前中化化肥要求每個(gè)分公司接收3~5名學(xué)生，那么在3~5年后，就會(huì )形成300人的一支公司看著(zhù)長(cháng)大的具有純正中化色彩和高度忠誠的直系隊伍，這就是中化未來(lái)的骨干力量。
人力資源管理本身是一項長(cháng)期規劃，不可能立竿見(jiàn)影看到效果。那些超越當期財務(wù)數字，看到企業(yè)遠景取決于堅實(shí)的人才基礎的領(lǐng)導者，會(huì )不以一時(shí)一事的當期效果來(lái)評價(jià)HR工作，會(huì )真正理解招聘和培養新員工給大家眼下帶來(lái)的“麻煩”和工作量增加是多么有意義。