發(fā)布時(shí)間：2013-08-29 09:18:23
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從某種意義上說(shuō)，有效識別高管人才是人才選拔中重要性最大、難度最高的問(wèn)題，若錯選了對象，有可能會(huì )對企業(yè)造成致命的影響。面對高管甄選，你準備怎么辦?
據某國外研究機構調查，企業(yè)在績(jì)效或市場(chǎng)價(jià)值上的差異有40%的原因要歸于領(lǐng)導者，在這種情況下，即使是家中型企業(yè)，也能夠通過(guò)選擇更好的高層管理人才(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“高管人才”)使市場(chǎng)價(jià)值增加10億美元�？梢�(jiàn)，高管人才對企業(yè)發(fā)展的作用舉足輕重，最佳高管人才的績(jì)效要比占據同等職位的平庸高管的績(jì)效高得多。事實(shí)上，選擇誰(shuí)來(lái)當CEO對企業(yè)盈利能力的影響，絕不低于企業(yè)做出是留在當前的行業(yè)，還是換個(gè)行業(yè)的戰略決策對盈利能力的影響。
但是，我們經(jīng)�？吹揭恍┢髽I(yè)的高管人才變動(dòng)頻繁，“招錯人”的概率很高，這對企業(yè)發(fā)展的消極影響可想而知。高管人才招聘不是一件容易的事，它受到很多因素的影響，特別是企業(yè)在面試環(huán)節“脫靶”的現象經(jīng)常發(fā)生。那么，怎樣避開(kāi)招聘面試的誤區，選到真正合適的人才，提升高管人才招聘的成功率呢?
低效的傳統高管面試
面試高管難在哪里
高管人才面試之所以難，首先在于相關(guān)環(huán)境的復雜性與多變性。高管人才所處的環(huán)境是多層面的，世界經(jīng)濟發(fā)展、國家政策導向、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、內部政治環(huán)境等等，而且這些環(huán)境又是多變的，不同形勢下對高管人才有著(zhù)不同的要求，比如今天需要有外部開(kāi)拓能力的人才，明天可能就需要有內部變革能力的人才。
其次，高管人才自身的特性也給招聘面試增加了不少難度。高管人才的思維宏觀(guān)性、抽象性、發(fā)散性、跳躍性強，一般人不容易捕捉;高管人才影響力與支配欲強，個(gè)性相對張揚，經(jīng)常會(huì )反客為主地主導面試過(guò)程;優(yōu)秀的高管人才選擇機會(huì )多，在面試中占有一定心理優(yōu)勢。
另外，普通的招聘經(jīng)理與高管人才溝通，還存在視野、資歷與經(jīng)驗的不對稱(chēng)問(wèn)題，在面試中容易陷入被動(dòng)局面。
傳統面試失效的根源
很多企業(yè)HR在面試高管人才時(shí)，單一地使用傳統的招聘面試方法，比如基于“STAR”的行為事件面試法(BEI)、結構化面試等，很容易進(jìn)入一種誤區，就是抓住一點(diǎn)不放，拼命追問(wèn)候選人做某件事情的所有細節，包括怎么想、怎么說(shuō)、怎么做的……可謂挖地三尺、刨根問(wèn)底，直到有足夠的證據確認對方具備某項素質(zhì)或能力(比如溝通能力)，然后又針對下一項能力開(kāi)展新一輪“攻勢”。
在這樣的面試下，候選人被折騰得筋疲力盡，企業(yè)HR也墜入提問(wèn)深潭中不能自拔，往往數個(gè)小時(shí)過(guò)去了，僅僅確認了候選人幾項能力是否達標。當領(lǐng)導詢(xún)問(wèn)這些候選人能否勝任該高層職位，應對周遭環(huán)境與形勢，并解決企業(yè)面臨的重要問(wèn)題時(shí)，HR卻顯得底氣不足，這樣的選人風(fēng)險豈會(huì )不大?仔細分析，這類(lèi)面試方法主要存在以下問(wèn)題：
1、考察不全面。單一的事件陳述并不能說(shuō)明普遍現象，在一種場(chǎng)合下有某種行為表現不能說(shuō)明在其他場(chǎng)合也會(huì )有同樣的表現。因為行為“樣本”太少，就像電影中的一個(gè)片段不能說(shuō)明整部影片一樣。另外，若候選人碰到自身熟悉的題目或場(chǎng)景就發(fā)揮得好，反之就發(fā)揮得不如人意。
2、招聘效率偏低。企業(yè)HR考察某一方面的能力可能就用了20～40分鐘，如果結構化面試涉及多項能力，這種時(shí)間耗費是很大的，往往三四個(gè)小時(shí)都不止。很多高管人才缺乏足夠的耐心去完成這種追根溯源的面試，內心也會(huì )有所怨言，進(jìn)而影響到對企業(yè)的感受。如果候選人原本就不適合該職位，這樣付出的時(shí)間成本就更不值得。
3、過(guò)濾掉適合人才的風(fēng)險。有些實(shí)干性的人才口齒并不伶俐，或者記性不好，碰到這類(lèi)舉例說(shuō)明的問(wèn)題，可能難以描述出具體的例子，明顯與企業(yè)HR的思維有所差異，這導致HR的判斷很可能會(huì )出現偏差。
4、忽略情商、深層能力和素質(zhì)。很多企業(yè)的HR通常對一些硬指標(表面指標)關(guān)注有余，比如教育背景、家庭背景、年齡、智商、工作經(jīng)歷、外表、談吐等，但對軟指標(深層指標)關(guān)注不足，如情商、性格、動(dòng)機、邏輯思維能力等。因此，不少高管人才因為經(jīng)驗而被企業(yè)聘用，因為個(gè)性而被錯過(guò)。
總的來(lái)說(shuō)，傳統的面試方式是點(diǎn)狀或者線(xiàn)狀的考察，而非立體考察，這是造成高管面試失誤的根源所在。
把握系統性面試的五項原則
如何擺脫傳統面試的誤區，準確高效地識別高管人才呢?這就需要提升高度，用系統性的思維、戰略性的眼光，從候選人的周遭環(huán)境、成長(cháng)經(jīng)歷、內外素質(zhì)等多層面、全方位進(jìn)行“瀏覽式”考察，可以在較短時(shí)間內得出較為準確的結論。具體來(lái)說(shuō)，在高管人才的招聘面試中，需要把握如下核心原則。
層面匹配，“門(mén)當戶(hù)對”
在高管面試中，“定位”是首先需要考慮的。如果一個(gè)人才曾在某個(gè)層面上工作得很好，那他就會(huì )具備相應層面所需的經(jīng)驗與能力。比如某高管曾在一個(gè)擁有1萬(wàn)名員工、銷(xiāo)售額達到200億元人民幣的國內500強企業(yè)工作，屬于公司副總裁級別，管理著(zhù)一個(gè)由10個(gè)人組成的團隊，對外交往層面都是相關(guān)機構的高管，這在很大程度上能說(shuō)明該候選人在各方面的成熟度已經(jīng)達到了較高層次，若招聘的職位屬于類(lèi)似層次，就可基本確定候選人在層面上是匹配的，即其有“能量”駕馭同等規模的“盤(pán)子”。如果該職位物色到的人選只在具有1000人的中型規模企業(yè)里工作過(guò)，那他在層面上就有較大差距，用此人的風(fēng)險往往是很大的。
系統思維，由面到點(diǎn)
高管面試應該建立系統性的思路，不要一開(kāi)始就深入到某一方面的細節，要先了解全局，掌握多層面信息，再逐步深入了解。在面試前，應結合公司戰略、內外環(huán)境、職位角色與績(jì)效要求、職位需面對的關(guān)鍵性事件、簡(jiǎn)歷疑點(diǎn)等因素確定考察的思路框架，在面試過(guò)程中根據既定思路框架有的放矢地提問(wèn)。
追根溯源，關(guān)注連貫
要想準確地判斷一個(gè)人，需要了解他過(guò)去的成長(cháng)環(huán)境與發(fā)展歷程，包括童年、教育、工作情況，以及每個(gè)階段的家庭、親人、朋友、同事變化，只有這樣才能準確把握其“發(fā)展軌跡”，知道他是如何發(fā)展到目前的狀態(tài)，也就能夠較準確地預測其未來(lái)的發(fā)展趨勢。
聚焦行為，拒絕“真空”
企業(yè)HR在面試過(guò)程中往往會(huì )提出一些缺乏環(huán)境條件的“真空”問(wèn)題，比如“您怎樣去管理與激勵團隊成員”等類(lèi)似問(wèn)題，這是低效或無(wú)效的，應提出與特定的環(huán)境、形勢相關(guān)的行為性的問(wèn)題，例如“在上一家工作單位中，在團隊管理方面您面臨的最大問(wèn)題是什么，您是如何解決的”。因為只有基于一定的背景下，才能看出候選人的真實(shí)狀態(tài)，他的成功或失敗有多少是因為客觀(guān)因素，有多少是因為主觀(guān)因素，這就如同確定了參照物后，再來(lái)度量候選人的能力與素質(zhì)。
創(chuàng )造矛盾，尋求真知
矛盾對招聘人員來(lái)說(shuō)是非常有用的，真知往往產(chǎn)生于矛盾之中。讓候選人講述困難性與挑戰性的事情，或者針對回答中的漏洞與矛盾進(jìn)行提問(wèn)，看候選人如何解決矛盾，從而考察候選人潛在的能力與素質(zhì)。發(fā)現矛盾、創(chuàng )造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解決矛盾，是高管人才招聘的高層次策略與方法。
打開(kāi)系統性面試的八扇門(mén)
系統性面試的框架
系統性戰略面試可以概括成三大方面、八個(gè)部分的綜合性考察。對于高管人才，可從任職資格與勝任能力匹配性、職業(yè)傾向與企業(yè)文化匹配性、相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域匹配性三個(gè)方面，分解出工作角色與職責、工作能力與業(yè)績(jì)、自身優(yōu)劣勢與價(jià)值、職業(yè)傾向、文化適應性與動(dòng)機、工作風(fēng)格與個(gè)性、行業(yè)與專(zhuān)業(yè)理解、管理與領(lǐng)導理解等八個(gè)部分進(jìn)行考察，三個(gè)大的方面根據不同企業(yè)的情況要賦予相應的權重，筆者認為，70%、15%、15%的比重可以作為參考。
從任職資格與勝任能力匹配性來(lái)看，要分析判斷候選人的工作角色、定位和企業(yè)招聘的職位是否匹配，其工作業(yè)績(jì)與能力情況如何，其個(gè)人優(yōu)勢與核心價(jià)值在何處。
從職業(yè)傾向與企業(yè)文化是否匹配來(lái)看，要觀(guān)察與甄別候選人與本公司文化、價(jià)值觀(guān)的吻合性，其工作風(fēng)格與個(gè)性是否與公司高管團隊其他成員相匹配，其職業(yè)傾向與公司提供的平臺是否匹配等。
從相關(guān)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的匹配性來(lái)看，要考察候選人對本行業(yè)、本專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的理解，以及對管理與領(lǐng)導的理解是否達到相應的高度與深度。
可以看出，系統性面試法采取的是縱橫交錯的面試思路。橫向是企業(yè)HR需要考察的內容，就是三大方面八個(gè)部分;縱向是候選人的歷史經(jīng)歷，包括其成長(cháng)、教育與工作的經(jīng)歷。按照橫向的分塊內容，每一部分都可以進(jìn)行縱向的提問(wèn)，就是依照時(shí)間順序進(jìn)行提問(wèn)。當然，企業(yè)需要在開(kāi)始的時(shí)候把回答問(wèn)題的規則講明白，比如說(shuō)“請結合在不同公司的經(jīng)歷說(shuō)明您對企業(yè)文化的理解”。
問(wèn)出“真你的風(fēng)采”
根據以上面試框架，在具體的八個(gè)部分，筆者總結了一些相應的問(wèn)題，僅供參考。
1、工作角色與職責
在過(guò)去幾家單位中，您的工作范圍與職責發(fā)生了哪些重要的變化?
您工作以來(lái)，自身定位有什么變化?這種變化帶給您的挑戰如何?
在過(guò)去幾家單位中，您領(lǐng)導與管理的團隊情況是怎樣的?
2、工作能力與業(yè)績(jì)
在過(guò)去的工作經(jīng)歷中，您碰到與解決的困難與挑戰有哪些?最讓您難忘的是哪一件?
請介紹一下您在以前幾家單位的主要業(yè)績(jì)或成就。
請談?wù)劽糠莨ぷ髦心耐怀隽咙c(diǎn)與缺憾之處。
在以往的工作中，您個(gè)人能力的發(fā)揮程度有何不同?
3、自身優(yōu)劣勢與價(jià)值
請結合經(jīng)歷談一下您的優(yōu)勢與不足。
如果您來(lái)我們公司，您覺(jué)得可以給公司創(chuàng )造哪些方面的價(jià)值?
請結合您的職業(yè)發(fā)展歷程說(shuō)一下自身優(yōu)勢是怎樣形成的。
在以前的每一份工作中，您認為哪些方面的能力得到了最大的發(fā)揮?
4、職業(yè)傾向
請結合過(guò)去的工作經(jīng)歷談一下您的職業(yè)生涯規劃是怎樣設計的。
您怎樣看待過(guò)去每一份工作對您職業(yè)發(fā)展的意義?
您離開(kāi)過(guò)去每一家公司及選擇另一家公司的原因是什么?
您是怎樣不斷完善自身、彌補不足的?
5、文化適應性與動(dòng)機
您以前工作過(guò)的企業(yè)，在企業(yè)文化上有何特點(diǎn)、如何評價(jià)?
對過(guò)去每家工作單位，您分別喜歡哪些方面，不喜歡哪些方面?
您認為過(guò)去幾家工作單位的優(yōu)勢與不足分別在哪些方面?
對于自身發(fā)展而言，這次的職業(yè)機會(huì )哪些是有利因素，哪些是不利因素?
6、工作風(fēng)格與個(gè)性
您在每家單位的工作風(fēng)格、溝通方式有何變化?
您的個(gè)性是如何形成的，請結合成長(cháng)歷程進(jìn)行說(shuō)明。
在成長(cháng)歷程中，對您性格影響較大的有哪幾個(gè)關(guān)鍵階段?
對您性格影響最大的因素是家庭、同事，還是朋友?
7、行業(yè)與專(zhuān)業(yè)理解
您工作以來(lái)，對本行業(yè)、本專(zhuān)業(yè)的理解是怎樣的?
歷年來(lái)，您在專(zhuān)業(yè)層面有哪些突破或感悟?
您怎樣看待本行業(yè)的變化與發(fā)展趨勢?
8、管理與領(lǐng)導理解
做管理崗位以來(lái)，您的管理風(fēng)格有何變化?對管理的理解有何不同?
能否評價(jià)一下您經(jīng)歷過(guò)的領(lǐng)導，其領(lǐng)導風(fēng)格都有什么特點(diǎn)，哪些是您比較認可與不太認可的?
結合您管理團隊的經(jīng)驗，有哪些事件值得您總結經(jīng)驗或吸取教訓?
在系統性面試的提問(wèn)過(guò)程中，有幾點(diǎn)是特別需要注意的：
第一，保持提問(wèn)線(xiàn)條的清晰性，比如先問(wèn)工作角色與職責，再問(wèn)工作能力與業(yè)績(jì)，要單線(xiàn)進(jìn)行提問(wèn)，逐步轉移，并視具體情況停止或繼續，比如對條件明顯較差的候選人，只需選擇1～2條線(xiàn)提問(wèn)即可，條件中等的候選人可問(wèn)3～4條線(xiàn)，條件優(yōu)秀的候選人可問(wèn)5～8條線(xiàn)，不需要面面俱到，以提高面試效率。
第二，系統性面試需要與其他甄選方式相結合，并穿插應用，比如情景模擬、角色扮演等。
第三，系統性面試適合用開(kāi)放性的問(wèn)題，而非封閉性的問(wèn)題或咄咄逼人的追問(wèn)，多讓候選人自己分析，幫助其真實(shí)深入地了解自己，自主得出結論，這是更為人性化的面試方式。
關(guān)注甄別高管的五大關(guān)鍵
當按照以上思路框架提出相關(guān)問(wèn)題后，面試官又該如何從候選人的回答中辨別其能力與素質(zhì)呢?如果你遇到的是成熟度高，應變能力、表達能力強的高管人才，甄選難度確實(shí)不小。面試官需要站在更高的視角并結合環(huán)境因素，從深層次去分析辨別高管人才的素質(zhì)與能力。以下五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要特別關(guān)注的。
匹配性：不求最好，但求合適
高管招聘是為了尋找與企業(yè)、團隊、職位所匹配的高端人才，除了學(xué)歷、技能、經(jīng)驗的匹配之外，更多應關(guān)注發(fā)展目標、價(jià)值觀(guān)、思維方式、溝通風(fēng)格的匹配，就是我們通常所說(shuō)的“氣味相投”，我們都在尋找“同路人”，就像尋找長(cháng)期同行伴侶一樣。另外，企業(yè)招聘用人的一個(gè)重要目標就是使團隊的結構達到最優(yōu)，這樣才能產(chǎn)生最佳的績(jì)效與最好的工作氛圍，包括團隊成員在能力、經(jīng)驗、性格、年齡、性別、專(zhuān)業(yè)、思維、資源等方面的最優(yōu)搭配。因此，企業(yè)真正所需的高管人才，可能不是最優(yōu)秀的，而是最合適的。
價(jià)值點(diǎn)：特殊時(shí)期，用人所長(cháng)
在企業(yè)所處的特殊階段與環(huán)境下，高管招聘應更關(guān)注候選人能夠給企業(yè)帶來(lái)的核心價(jià)值，特別是關(guān)鍵性能力或天分，可以解決企業(yè)面臨的問(wèn)題，推動(dòng)公司戰略的實(shí)現。只要候選人能夠給企業(yè)帶來(lái)最需要的價(jià)值，其能力不足之處可由團隊其他成員來(lái)彌補，這就是用人所長(cháng)、關(guān)注優(yōu)勢的思路。
偏好性：思維慣性，陪伴終生
通過(guò)了解候選人在成長(cháng)里程碑與關(guān)鍵性事件中的所思所想、所做所獲，分析其價(jià)值觀(guān)與偏好，比如一個(gè)高管放棄了到一個(gè)大型知名企業(yè)做部門(mén)經(jīng)理的機會(huì )，選擇到一家成長(cháng)性中型企業(yè)做總監職位，說(shuō)明其更看重工作的挑戰性，有較強的成就動(dòng)機與冒險精神。
與偏好相關(guān)的是候選人對重要事項的排序，這些排序也體現了其價(jià)值觀(guān)——生命中什么對他最重要，其次是什么，再次是什么。比如在碰到兩件不能同時(shí)處理的事情時(shí)，他會(huì )選擇先做哪一件，后做哪一件;在描述一件事情時(shí)，他先說(shuō)哪一點(diǎn)，后說(shuō)哪一點(diǎn);在簡(jiǎn)歷中，他重點(diǎn)強調什么，省略什么……這些都是關(guān)乎其潛在意識里根深蒂固、潛移默化的價(jià)值判斷，是其慣有的思維方式，當遇到相關(guān)情況時(shí)他也會(huì )遵照同樣的排序�！ �
差異性：細節入手，找出不同
招聘面試的過(guò)程就是不斷區分某個(gè)候選人跟其他候選人的不同之處、獨特之處，或者說(shuō)個(gè)性化、差異性的方面，而區分差異性的線(xiàn)索往往在于細節。在面試過(guò)程中應更多地關(guān)注“異�！�，比如候選人說(shuō)話(huà)方式、肢體動(dòng)作以及表述內容與其他人的不同之處，候選人的經(jīng)歷、背景與其他人的不同之處……如果能準確區分其與眾不同之處，就能把握住該候選人的特質(zhì)。在面試過(guò)程中即使考察的是同樣的能力，不同候選人的程度也有差異，最重要是符合企業(yè)與崗位所需。比如自信心，如果過(guò)度可能就會(huì )演變成為自傲與自負，影響團隊合作，還可能形成剛愎自用的領(lǐng)導風(fēng)格，不利于調動(dòng)下屬的積極性。
本質(zhì)性：由其表象，反觀(guān)背后
要通過(guò)表象分析其本質(zhì)，不要僅聽(tīng)候選人說(shuō)出來(lái)的東西，更要去估量揣摩其沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的背后的東西，是否反映了深層次的問(wèn)題、隱形因素與潛在危機。這時(shí)候用“反觀(guān)法”就很有用，就是思考問(wèn)題的反面，就像你知道了硬幣的這一面，自然就知道了另外一面。比如有位高管認為自己的宏觀(guān)思考能力極強，能夠完美地制定公司發(fā)展規劃，發(fā)現問(wèn)題的能力也很強，如果他過(guò)于強調這點(diǎn)，面試官就可以產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：他的執行能力與解決問(wèn)題的能力如何?制定規劃的有效性如何?這些很可能就是該候選人的弱項。
人性：觀(guān)察做事，剖析做人
在高管人才面試中，面試官不僅要從理性、做事的角度，更要從人性的角度做出分析判斷，包括個(gè)人利益、在各方關(guān)系中的價(jià)值與影響力、情感偏好等因素。比如某個(gè)總監不愿意招聘一個(gè)很優(yōu)秀的能勝任崗位的副總監候選人，何解?很可能是他覺(jué)得這個(gè)人的進(jìn)入會(huì )成為他潛在的競爭對手，影響他的地位與長(cháng)遠利益，又或者他情感上根本不喜歡這種類(lèi)型的人。這不是從單一的理性思維可以分析出來(lái)的，而要從感性的層面去進(jìn)行個(gè)性化分析。人是最復雜的高級動(dòng)物，很多反應與決策都是多因素復合的結果，很多時(shí)候連決策人自己都說(shuō)不清楚。
有形的東西普通人都能看得到，無(wú)形的東西才是最為真實(shí)而難以探測的，也是最有價(jià)值的。在對高管人才的面試中，需要用心思考以上幾個(gè)隱形層面的問(wèn)題，并靈活運用在高管人才的面試甄選中，以把握人才最原始、最真實(shí)的脈動(dòng)，真正讀懂高管人才的心。
總之，只有從系統性、戰略性出發(fā)，高屋建瓴、深入淺出地去看人，才能客觀(guān)、全面地識別高管人才，贏(yíng)得高管人才招聘的真正成功!