發(fā)布時(shí)間：2013-09-11 10:06:58
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雙匯收購美食品巨頭史密斯菲爾德
雙匯集團
雙匯集團是以肉類(lèi)加工為主的大型食品集團，總部位于河南省漯河市，目前總資產(chǎn)達200億元，員工6萬(wàn)多人，年肉類(lèi)總產(chǎn)量300萬(wàn)噸，是中國最大的肉類(lèi)加工基地，在2011年中國企業(yè)500強排序中列166位。
史密斯菲爾德食品
史密斯菲爾德食品成立于1936年，目前已成為全球最大的養豬及豬肉生產(chǎn)企業(yè)，在全球12個(gè)國家開(kāi)展業(yè)務(wù)。該公司此前公布的2012財年財報顯示，凈利潤達到3.613億美元，攤薄后每股收益2.21美元；銷(xiāo)售額達到131億美元，增長(cháng)7%.在2011財年，史密斯菲爾德食品凈利潤為5.21億美元，攤薄后每股收益3.12美元。
71億 收購
當地時(shí)間2013年5月29日，雙匯國際控股有限公司和美國史密斯菲爾德食品公司（Smithfield Foods，NYSE：SFD）聯(lián)合發(fā)布公告稱(chēng)，雙匯國際將以總價(jià)71億美元收購史密斯菲爾德。
根據協(xié)議條款，雙匯國際將支付史密斯菲爾德47億美元現金，并承擔后者債務(wù)約24億美元。雙匯國際和史密斯菲爾德同意通過(guò)戰略性合并，創(chuàng )造全球領(lǐng)先的豬肉生產(chǎn)企業(yè)。
雙匯國際承諾，收購完成后將保持史密斯菲爾德的運營(yíng)不變、管理層不變、品牌不變、總部不變，同時(shí)不裁減員工，不關(guān)閉工廠(chǎng)，并將與美國生產(chǎn)商、供應商、農場(chǎng)繼續合作。
史密斯菲爾德在新聞稿中稱(chēng)：“合并后的公司，不但將有更多機會(huì )進(jìn)入巨大且仍在成長(cháng)的中國市場(chǎng)，同時(shí)還保有世界領(lǐng)先的食品安全和質(zhì)量控制標準�！�
雙匯國際、雙匯集團董事長(cháng)萬(wàn)隆表示，此次收購是中美兩個(gè)世界最大經(jīng)濟體內最大豬肉企業(yè)的結合，集中了最先進(jìn)的科技、資源、技術(shù)和人才，優(yōu)勢互補，將形成全球最大的豬肉企業(yè)。
4800萬(wàn) 留任
據英國《金融時(shí)報》報道，如果史密斯菲爾德食品公司被中國雙匯國際成功收購，該公司高管和資深員工將可獲得近4800萬(wàn)美元的留任獎金。
美國證交會(huì )公布的文件顯示，如果6名高管在收購完成后留任三年以上，他們將獲得近2400萬(wàn)美元的獎金。史密斯菲爾德表示，還有2400萬(wàn)美元將用于獎勵留任的其他管理者和核心員工。
媒體觀(guān)察
雙匯以“不變”應萬(wàn)變？
雙匯“吃下”美國豬肉行業(yè)巨頭史密斯菲爾德一事近日引起了各界的廣泛討論。雙匯一口“吃掉”產(chǎn)值比自己多出一倍多的海外企業(yè)，它將如何“消化”？
這是雙匯第一次海外并購，但雙匯承諾，收購后將維持史密斯菲爾德的管理層、員工、品牌、運營(yíng)和總部不變。
“不變”是否意味著(zhù)雙匯不會(huì )對史密斯菲爾德的高層進(jìn)行調整？雙匯會(huì )不會(huì )調整史密斯菲爾德方面的員工待遇？雙匯國際公關(guān)負責人這樣回復，“由于交易已經(jīng)進(jìn)入交割階段，公司不便就此發(fā)言”。
史密斯菲爾德公司公開(kāi)的資料顯示，2012年該公司收入131億美元，但盈利僅2.34億美元，企業(yè)規模大利潤薄，管理難度較大。據了解，史密斯菲爾德目前46050名雇員中有20550位是工會(huì )會(huì )員或被工會(huì )集體議價(jià)協(xié)議保護，考慮到收購協(xié)議中不裁員不關(guān)廠(chǎng)的承諾，未來(lái)公司人力成本將繼續高企。而這種種問(wèn)題都考驗著(zhù)雙匯國際管理層的智慧和執行能力。
分析
人事之困難以回避
翻開(kāi)國內大企業(yè)出海并購的履歷，TCL以及聯(lián)想等知名企業(yè)均“制造”過(guò)巨資并購案，不歡而散或深度牽手皆有之。2004年，TCL先后出手兼并法國阿爾卡特和法國湯姆遜電子公司。如果一切順利，兩起投資將使TCL在手機和彩電業(yè)務(wù)上均排到世界同行前列。
但收購湯姆遜公司后，新組建的TTE公司一直陷入各種人事動(dòng)蕩，公司在動(dòng)蕩中持續虧損，并在2007年4月申請破產(chǎn)清算。同樣的，牽手阿爾卡特也以失敗收場(chǎng)，并導致TCL通訊業(yè)務(wù)的核心團隊離開(kāi)。
律師認為，跨國并購初期雙方往往會(huì )有一段新鮮感極強的“蜜月期”，但是之后的磨合過(guò)程，便可能因企業(yè)運營(yíng)的節奏上步伐不一致、企業(yè)文化不同而產(chǎn)生分歧。
業(yè)內人士也認為，就像TCL對TTE公司的調整一樣，在跨國并購案中，收購方往往會(huì )為了降低管理成本等而進(jìn)行人事調整，然后通過(guò)合法程序裁掉原來(lái)的員工，使用國內的員工代替，將國內企業(yè)的管理方法用于國外企業(yè)，但如果處理倉促，往往會(huì )遭遇水土不服。
“跨國并購面臨管理風(fēng)格、政策背景以及人員薪金差距等方面的問(wèn)題�！睒I(yè)內人士分析稱(chēng)，以雙匯的并購為例，同樣一名屠宰技術(shù)工人，可能在國外的薪水是3000美元，而在國內只有5000元人民幣，兩國的收入差距，雙匯不得不考慮。
專(zhuān)家觀(guān)點(diǎn)
人力資源整合靠文化
跨國并購，企業(yè)如何做好人力資源整合？在雙匯的并購案中，盡管雙匯承諾什么都不變，但是并不意味著(zhù)會(huì )永久不變，并不意味著(zhù)雙匯會(huì )放任史密斯菲爾德原來(lái)的管理層而不介入監管。
“雙方并未公布具體的方案，但在高層的調整方面，可能會(huì )出現兩種情況：一是允許有一段時(shí)間的過(guò)渡期；另一種方式則是雙匯或通過(guò)配備高管助理的方式，深層次介入美方公司的運營(yíng)�！睒I(yè)內人士認為，跨國并購中，走出去的企業(yè)應主動(dòng)加強對高層的控制。
律師則表示，在雙方牽手初期，應注重平衡好新股東與原來(lái)的管理者以及企業(yè)員工之間的利益，在管理方面新股東介入不能太深，應該尊重彼此的訴求。善于使用原來(lái)的骨干，他們更了解員工的訴求，使用他們來(lái)改造企業(yè)，更容易取得信任。很多企業(yè)并購不成功，除了與并購時(shí)存在盲目性、選擇不慎重、并購過(guò)程不嚴謹相關(guān)外，并購后文化整合、管理整合欠缺也是一大原因。企業(yè)完成并購后，往往會(huì )向被并購企業(yè)“空降”大量高管，而“空降兵”與原企業(yè)高管之間的理念差異，往往會(huì )造成強烈的沖突。
那企業(yè)怎么整合呢？對國內走出去的企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往都需要外企的先進(jìn)管理經(jīng)驗和技術(shù)。在并購完成后，企業(yè)不應急于求成降低成本，而是在獲取技術(shù)之后，通過(guò)產(chǎn)業(yè)轉移，在國內設廠(chǎng)形成規模效應降低成本。同時(shí)，對做實(shí)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)才是硬道理，可以通過(guò)臨時(shí)縮減宣傳費用等方式降低成本。
而在跨國并購中，人力資源整合最根本的保障在于企業(yè)文化要“接地氣”。所謂企業(yè)文化先行，并不是說(shuō)收購方要將自己的企業(yè)文化強加于被收購的企業(yè)，而是企業(yè)主動(dòng)培養熟悉對方游戲規則和價(jià)值觀(guān)的管理人才去接地氣 ，通過(guò)對高層的滲透，慢慢改變基層員工的思維方式，最終認可新的企業(yè)。
微博評論
如何看待雙匯收購史密斯菲爾德食品＠ 圈圈luo：在美國，雙匯董事長(cháng)萬(wàn)隆被稱(chēng)為中國第一大屠夫，因為他的公司每年要殺死至少1500萬(wàn)頭豬。第一大屠夫殺向美國，雙匯71億美元收購全球最大豬肉企業(yè)史密斯菲爾德。分析稱(chēng)，盡管瘦肉精已過(guò)去，但人們對中國食品安全仍存疑慮，收購后有助于改善雙匯質(zhì)量標準。
如何做好人力資源整合＠ 小白楊129我認為首先要盤(pán)點(diǎn)關(guān)鍵人才，重塑人力資源管理體制，必要時(shí)要先群龍斬首。
＠ 木頭李應先了解其原制度、原文化、原氛圍，多采取個(gè)別談心、家訪(fǎng)、座談會(huì )等形式，加強交流溝通的力度，找出兩個(gè)企業(yè)的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，尋求切入點(diǎn)，突出大力宣揚和堅決摒棄的關(guān)鍵點(diǎn)，讓他們愉快地融入新環(huán)境。
＠ 糖糖可兒：對新員工的融入管理，怎樣從心理上、情理上、文化上、制度上讓新員工認同是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。兩家企業(yè)在文化、管理方面的整合，究竟是以哪方企業(yè)文化為主，還是形成新的企業(yè)文化，或是保留各自的文化，都有講究。
＠ 品書(shū)社：企業(yè)能否續寫(xiě)輝煌，整合好現有團隊的能力至關(guān)重要，無(wú)論是針對什么崗位的員工。
＠ 老董：理念輸出既不能野蠻嫁接，也不能急功近利，一方面要結合被收購方的實(shí)際情況，另一方面則要循序漸進(jìn)。
＠ 活水川流不息：企業(yè)可能出現的問(wèn)題都是圍繞“人”這個(gè)核心因素產(chǎn)生的。要解決這些問(wèn)題，首先要解決的就是人的問(wèn)題。如何在穩定兩家企業(yè)原有員工的基礎上，促進(jìn)雙方的調整和融合，才是徹底解決企業(yè)并購綜合癥的關(guān)鍵。
＠ 風(fēng)清揚：“經(jīng)營(yíng)之圣”稻盛和夫在全球并購過(guò)很多企業(yè)，之所以能夠取得成功，與并購的心態(tài)相關(guān)。稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)強調“以救助員工的心態(tài)并購”，把以幫助企業(yè)和員工發(fā)展得更好作為出發(fā)點(diǎn)，在這個(gè)基礎上做出來(lái)的績(jì)效考核、管理體系等，自然會(huì )得到認可。
如何看待重金留任高管＠ 毒龍：高管對企業(yè)的價(jià)值較大，如果高管團隊動(dòng)蕩不安會(huì )導致員工工作效率降低，同時(shí)精力分散，這是對企業(yè)生產(chǎn)力的嚴重消耗。
＠ Derek小姐：通常，一家企業(yè)被并購后，核心高管往往會(huì )另謀高就。通過(guò)提供獎勵挽留人才，從另一方面提升了該企業(yè)在并購談判中的籌碼。
＠ 喬一呼：用獎金留任是暫時(shí)的，日后理念不同可能難以避免沖突。除了文化整合，薪酬整合也很重要，一定的薪酬差距可以刺激員工努力工作，但評定條件一定要體現公平性，而薪酬體系透明化方可避免“軍心不穩”。
并購完成后，如何平衡兩家公司的員工尤其是高管的薪酬待遇，是并購后能否順利運營(yíng)的關(guān)鍵。