發(fā)布時(shí)間：2013-09-24 09:10:37
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打造企業(yè)的組織能力，從系統思考的角度來(lái)看，可以從方向、能力和意愿三個(gè)維度進(jìn)行分析和實(shí)踐。方向決定往哪里去，能力決定有沒(méi)有可能性，意愿決定了有多大的能量去實(shí)踐。很多企業(yè)都認為員工的意愿是首要解決的問(wèn)題，如果員工沒(méi)有動(dòng)力，其他的問(wèn)題都難以解決。因此，激勵就顯得尤為重要，但很多企業(yè)的激勵體系是基于個(gè)體利益而構建起來(lái)的。本文試圖從另一視角構建一套激勵制度，補充正式的薪酬體系，將中國的“家本位”文化和個(gè)人“爬梯子”的成長(cháng)路徑結合起來(lái)，挖掘員工更大的動(dòng)力源。
一、 以家庭為中心的行為模式
如何培養員工的意愿，成為管理學(xué)研究和企業(yè)實(shí)踐一直以來(lái)關(guān)注的重要話(huà)題。馬斯洛的需求層次論，讓管理實(shí)踐找到了激勵員工重要的理論來(lái)源。馬斯洛提出員工的需求分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、歸屬與愛(ài)的需求、尊重需求和自我實(shí)現需求五類(lèi)，依次由較低層次到較高層次排列，個(gè)體低層次需求滿(mǎn)足后，才轉向高層次的需求。由此，企業(yè)的激勵體系圍繞這五個(gè)層面不斷展開(kāi)構建。馬斯洛的需求層次理論基于個(gè)體利益訴求構建整個(gè)體系，這樣的一套體系深深植根于西方以個(gè)體為中心的文化中。這套理論被引入中國后，指導企業(yè)的實(shí)踐，發(fā)揮了重要的作用。
在中國人的行動(dòng)邏輯中，家庭對于個(gè)人的意義是很難用其他東西替代的。在很大程度上，家庭是個(gè)人行動(dòng)的中心，對個(gè)體的行為和決策產(chǎn)生極其深遠的影響。中國人的“家本位”就是把家做為萬(wàn)事萬(wàn)物的參照點(diǎn)，把一切的事同“家”聯(lián)系起來(lái)，把“家”做為衡量一切事物的尺碼和標準，一切活動(dòng)圍繞著(zhù)“家”展開(kāi)，以家庭為圓心，向外擴散。在我們的語(yǔ)言系統中，深刻地反映了這個(gè)思想，比如說(shuō)：金窩銀窩，不如自家草窩；光宗耀祖、光耀門(mén)楣等，這些成語(yǔ)反應了個(gè)體奮斗的動(dòng)力來(lái)源于對家庭的回報和責任。
“家本位”的思想來(lái)源于農業(yè)文明下的小農經(jīng)濟，雖然歷史久遠，但影響力和持久力并沒(méi)有隨著(zhù)工業(yè)社會(huì )和信息社會(huì )的浪潮以及西方文化的沖擊而消減太多。從生活中的幾件事情就可以印證這一點(diǎn)，第一件大事就是春運，不管天氣如何，不管路途多遙遠，春節回家成為每個(gè)人心中的夢(mèng)想，春運成為全球最大的一次遷徙浪潮。第二件小事就是請假的理由。當員工想請假的時(shí)候，理由最多的就是家里有事。一般來(lái)說(shuō)，用這個(gè)理由總是屢試不爽。第三件小事就是很多培訓公司做感恩文化。想讓員工流淚，通常會(huì )設計一個(gè)環(huán)節，就是讓員工閉上眼睛遙想遠方的家人，效果不是一般得好。本文不想在學(xué)理上去做論證，生活的故事就可以告訴我們這個(gè)樸素的道理。因此，當我們做管理的時(shí)候，我們可以嫁接這套行為邏輯，從而更好地激發(fā)員工的動(dòng)力。
二、爬梯子：個(gè)人成長(cháng)的樂(lè )趣
尼采說(shuō)：人的一生都在追求一種感覺(jué)，我很重要。每個(gè)人都在追求一種成就感，這種成就感支撐個(gè)人不斷前進(jìn)。因此，組織需要設計一個(gè)讓員工獲得自我確認和成就感得到呈現的方式和平臺。這個(gè)平臺需要具備幾個(gè)特征：1、公開(kāi)、公正。公開(kāi)的意思是說(shuō)員工取得成績(jì)后需要廣泛告知，需要多渠道方式進(jìn)行傳播；公正的意思包括兩個(gè)方面：標準公正和評估公正。2、及時(shí)性。員工取得成績(jì)后要及時(shí)進(jìn)行確認和傳播，激勵的效果與時(shí)間成正比。試想一下，當你取得成績(jì)后，領(lǐng)導立即給予表?yè)P的效果好還是過(guò)了一個(gè)月進(jìn)行表?yè)P的效果好？顯然是前者。3、快樂(lè )性。這個(gè)平臺要激發(fā)大家參與的快感，通過(guò)融入這個(gè)平臺，大家可以獲得快樂(lè )，能夠進(jìn)行互動(dòng)。
當我們去觀(guān)察玩游戲的人，發(fā)現他們是如此的癡迷，如此的忘我。大家就在想，如果公司的員工也能夠如此這般勤奮，那是多么美妙的一件事。于是，很多學(xué)者就開(kāi)始提出一個(gè)新的管理名詞：游戲化管理。游戲設計師麥格尼格爾認為所有的游戲都有四個(gè)決定性特征：目標設定、規則設定、反饋系統和資源參與。這種管理還有一個(gè)很重要的環(huán)節就是“升級”，設計升級的標準，升級的渠道，升級后的利益。通過(guò)升級體系，可以讓參與的人獲得強烈的成就感。有部影片《在云端》，喬治·克魯尼飾演的是一名叫瑞恩。賓厄姆的公司裁員專(zhuān)家，他的工作是飛來(lái)飛去為各地公司解決麻煩，他人生的目標則是乘坐飛機積攢的英里數達到1000萬(wàn)，從而晉升為白金會(huì )員。這就是航空公司設計的升級體系，引導乘客選擇乘坐本公司的航班。因此，公司可以設計這樣一套管理體系，激發(fā)員工爬梯子，從中獲得成就感和快樂(lè )，創(chuàng )造高績(jì)效。
三、 “家庭夢(mèng)想”激勵體系
“家庭夢(mèng)想”激勵體系是將對員工的激勵與中國“家本位”為中心的文化和生活中常見(jiàn)的積分升級體系相結合的一套系統。這套系統不是修正傳統的薪酬制度，而是對薪酬制度的一種補充。整個(gè)體系分為三大部分：標準制定，積分兌換和福利發(fā)放，并相對應取了三個(gè)名字：夢(mèng)想啟動(dòng)、夢(mèng)想達成和夢(mèng)想傳遞。整個(gè)體系的設計思路是讓員工通過(guò)自己的努力拼搏，創(chuàng )造業(yè)績(jì)，將業(yè)績(jì)轉換成積分，最終用積分兌換福利禮品贈送給家人。
1、夢(mèng)想啟動(dòng)：設定標準
設計合適的評價(jià)標準是整個(gè)激勵體系的關(guān)鍵，需要考慮全面，對各影響因素進(jìn)行綜合分析。否則，設計出來(lái)的標準會(huì )影響到大家的參與度，甚至會(huì )誘發(fā)抵抗行為。標準設計有幾種不同的方法：全員直接排名法和個(gè)人分值法。個(gè)人分值法可分為兩種類(lèi)型：基礎業(yè)績(jì)分值法和客戶(hù)（區域）系數排名法。
全員直接排名法：就是將團隊內部所有人員放在一起進(jìn)行比較，根據業(yè)績(jì)從高到低進(jìn)行排名，按照事先設計好的分級標準和對應的分值，將所有人員一一放入，從而讓每個(gè)人都獲得家庭積分。比如：?jiǎn)T工甲總業(yè)績(jì)排名第五名，根據規則，劃入A檔，對應的分值為50個(gè)家庭積分。員工乙總業(yè)績(jì)排名第十一名，根據規則，劃入B檔，對應的分值為40個(gè)家庭積分。直接排名法操作簡(jiǎn)單，但公平性不足。這個(gè)方法適合團隊規模較大，業(yè)績(jì)來(lái)源于同一個(gè)區域市場(chǎng)里面的新客戶(hù)。同樣的池子，能否抓到魚(yú)就全憑個(gè)人的能力和運氣了。
基礎業(yè)績(jì)分值法：根據不同的區域或客戶(hù)的挑戰程度，每個(gè)人分配的業(yè)績(jì)就會(huì )有所差異。因此，為了讓大家公平的參與競爭，需要對業(yè)績(jì)評價(jià)標準進(jìn)行調整，從而讓大家處于同一起跑線(xiàn)。評分標準分為兩個(gè)層面：一個(gè)是基礎業(yè)績(jì)，一個(gè)是超額業(yè)績(jì)。根據區域和客戶(hù)的不同，基礎業(yè)績(jì)會(huì )有所不同，基礎業(yè)績(jì)達標后可以獲得對應的基礎家庭積分；超額業(yè)績(jì)的部分采用統一的換算標準，獲得額外的家庭積分，所以，個(gè)人獲得家庭積分來(lái)源于基礎家庭積分和額外的家庭積分。比如：公司規定基礎業(yè)績(jì)達標可獲得50個(gè)家庭積分，超額部分100萬(wàn)獲得1個(gè)積分。員工甲的基礎業(yè)績(jì)標準為3000萬(wàn)，最終員工甲的業(yè)績(jì)?yōu)?000萬(wàn)，則超額業(yè)績(jì)?yōu)?000萬(wàn)，員工甲的家庭總積分為60個(gè)家庭積分；員工乙的基礎業(yè)績(jì)標準為2000萬(wàn)，最終員工乙的業(yè)績(jì)?yōu)?000萬(wàn)，同樣超額業(yè)績(jì)?yōu)?000萬(wàn)，則員工乙的家庭總積分也為60個(gè)家庭積分。
客戶(hù)（區域）系數排名法：根據不同的區域或客戶(hù)的挑戰程度，對各個(gè)區域或客戶(hù)設定不同的系數，這種方法類(lèi)似跳水比賽的評分方法，最終業(yè)績(jì)轉換成家庭積分的標準是統一的。比如說(shuō)：?jiǎn)T工甲所在的區域A被評估后，難度系數為0.6，員工甲取得的業(yè)績(jì)?yōu)?000萬(wàn)；員工乙所在的區域被評估后，難度系數為0.8，員工乙取得的業(yè)績(jì)也為5000萬(wàn)。如果公司規定100萬(wàn)業(yè)績(jì)可換成1個(gè)積分，則員工甲獲得30個(gè)家庭積分（5000*0.6/100），員工乙獲得40個(gè)家庭積分（5000*0.8/100）。
2、夢(mèng)想達成：積分兌換
為了讓員工的家庭積分與實(shí)物回報掛鉤，同時(shí)發(fā)揮對現有薪酬制度的補充作用，家庭積分兌換限定在福利模塊。因此，需要設計一個(gè)禮品兌換池。從有效產(chǎn)出的角度進(jìn)行考慮的話(huà)，禮品兌換池最好是一個(gè)靈活的池子，讓人力資源部門(mén)提出一個(gè)大的指導方向，具體的禮品可以由員工自己進(jìn)行選擇，如價(jià)格超出積分對應的金額，員工需要自付。家庭積分的兌換可以半年進(jìn)行一次，也可以一年進(jìn)行一次，積分換算結束后一律清零。積分對應的金額不允許取現，必須兌換物品，由人力資源部統一購買(mǎi)。
為增強這套系統對員工的吸引力，積分就必須要具備較強的兌換能力。如果積分的兌換能力較弱，這套系統發(fā)揮的價(jià)值就不足夠。比如，兌換的禮品是“家人XX三日游”或“情侶浪漫套餐”等，這樣才足以激發(fā)員工的動(dòng)力。
3、夢(mèng)想傳遞：福利發(fā)放
這套系統不僅僅是額外給員工的一筆金錢(qián)，更重要的是一套文化系統，可以增強員工在家人心目中的成就感，增加家庭的幸福感。傳統意義上，福利是一種普惠制的給予，人人有份，所以，發(fā)揮的激勵作用就很有限。而家庭夢(mèng)想積分這套福利制度結合“家本位”為中心的文化，員工通過(guò)自身的努力，為家人贏(yíng)得禮品。在組織內獲得認可贏(yíng)得禮品與自己掏錢(qián)購買(mǎi)禮品送給家人的意義完全不一樣。
在推動(dòng)文化形成的時(shí)候，形式大于內容，這一點(diǎn)非常重要。因此，福利的發(fā)放形式就需要慎重考慮，以往很多企業(yè)都是直接發(fā)給員工。在項目操作過(guò)程中，建議將家庭夢(mèng)想積分兌換的禮品直接發(fā)給家人，路途遙遠的話(huà)，可以通過(guò)郵寄送達。并且最好附上一封公司對家人的感謝信，肯定這名員工在公司的價(jià)值和成績(jì)。這樣，反過(guò)來(lái)會(huì )讓家人在員工面前肯定公司，增強員工的敬業(yè)度。
四、 激勵的本土化實(shí)踐
管理學(xué)作為一門(mén)社會(huì )科學(xué)，需要嫁接本土文化，需要與本土文化相適應才可能發(fā)揮最大作用，需要立足于中國的文化才可能變得更為堅實(shí)。曾看過(guò)一部影片《CEO首席執行官》，這部影片以海爾為原型拍攝而成。影片里面有一個(gè)場(chǎng)景讓我印象深刻，那就是海爾獨創(chuàng )的“6S大腳印”。在海爾，每次6S班會(huì )前，6S做得不好的員工就站在這個(gè)腳印上，講述自己做得不到位的地方，修正自己的行為，也給其他員工一種暗示，從而形成集體性的記憶。這個(gè)方法主要用于負向激勵。當海爾把這套方法照搬移入美國南卡工廠(chǎng)后，美國工人們對此形成了強烈的抵抗，認為這是對員工的一種不尊重。于是，海爾將6S大腳印從負向激勵轉向正向激勵，表現優(yōu)異的員工站在6S大腳印前面向同事們介紹經(jīng)驗，從而讓優(yōu)秀員工獲得了成就感。這個(gè)故事告訴我們的就是在文化面前，管理方式和方法只能去適應，而不是違背。
在中國以“家本位”為中心的文化語(yǔ)境下，個(gè)體的行動(dòng)邏輯必然深受影響。在個(gè)體進(jìn)行決策的時(shí)候，家庭成為一個(gè)很重要的考量因素。因此，企業(yè)管理者需要了解和遵循員工行為背后的這套邏輯，才可能制定出更加切實(shí)可行的制度，也才可能更好地發(fā)揮激勵員工的作用，增強員工的動(dòng)力源。