發(fā)布時(shí)間：2013-10-10 09:19:21
點(diǎn)擊數：98201 次
在這個(gè)世界上，唯一不變的就是變化，唯一確定的就是不確定。在日趨復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，創(chuàng )新已經(jīng)成為企業(yè)應對不確定性的一把“金鑰匙”。在總結寶潔公司的成功經(jīng)驗時(shí)，寶潔前任C印雷富禮說(shuō)：“每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應對挑戰和開(kāi)創(chuàng )機會(huì )時(shí)都會(huì )遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是創(chuàng )新�！辈⒎莾H僅是寶潔公司，創(chuàng )新是所有企業(yè)面向未來(lái)生存的必行之舉。
全員創(chuàng )新才是真創(chuàng )新的概念絕對不只是產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng )新，而是全面的工作創(chuàng )新，即需要全員創(chuàng )新、全過(guò)程創(chuàng )新。全員創(chuàng )新就是企業(yè)所有員工都在用創(chuàng )新理念來(lái)嘗試創(chuàng )新與推廣創(chuàng )新，通過(guò)創(chuàng )新來(lái)改善工作、提高效率與增加效益。而全過(guò)程創(chuàng )新既是持續創(chuàng )新的概念――在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段都很重要，同時(shí)也有在每一個(gè)環(huán)節、每一個(gè)細節上追求創(chuàng )新的含義，就是說(shuō)創(chuàng )新不僅僅存在于技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等環(huán)節，還存在于供應、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等一切經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節。
然而，有些企業(yè)老板總是在感嘆企業(yè)缺少人才，創(chuàng )新管理學(xué)者杰弗里？摩爾指出，創(chuàng )新與惰性是一對孿生兄弟，惰性就如魔鬼。對很多渴求創(chuàng )新的公司而言，抗擊惰性之魔是他們面臨的最大挑戰。尤其是創(chuàng )新型人才。其實(shí)，企業(yè)創(chuàng )新乏力往往并非是缺少創(chuàng )新人才所致，而是由于自身陷入“創(chuàng )新惰性”造成的。每一位員工都有創(chuàng )新的天賦，只不過(guò)他們創(chuàng )新的激情與潛能沒(méi)有被激發(fā)與釋放出來(lái)。從管理學(xué)角度來(lái)講，員工的惰性不僅會(huì )表現為他們對所從事的職業(yè)的冷漠和不關(guān)心，而且還會(huì )表現為對自身工作的一種消極逃避、得過(guò)且過(guò)、安于現狀、不思進(jìn)取的行為選擇。
通常，員工所表現出來(lái)的創(chuàng )新惰性是在一定條件下產(chǎn)生的，是由于企業(yè)自身存在著(zhù)潛在的不利于創(chuàng )新的因素。其實(shí)，員工是具有主動(dòng)追求自我價(jià)值的實(shí)現，通過(guò)卓越的工作業(yè)績(jì)來(lái)獲取物質(zhì)與精神回報的訴求。很多員工也清楚，卓越的工作業(yè)績(jì)往往要通過(guò)創(chuàng )新來(lái)實(shí)現，創(chuàng )新固然艱難，但也確實(shí)是創(chuàng )造佳績(jì)的一個(gè)最佳途徑。所以，只要企業(yè)具備創(chuàng )新的“硬件”環(huán)境與“軟件”環(huán)境，并加以有效激勵，每個(gè)員工就都會(huì )努力工作，并將創(chuàng )新力發(fā)揮到最大化。
創(chuàng )新惰性的原因那么，究竟是什么原因，導致員工墨守成規而不愿意推陳出新呢？
第一，恐于創(chuàng )新。員工對于工作創(chuàng )新的悉懼，主要集中在三個(gè)方面：一是擔心創(chuàng )新失敗及承擔失敗的責任。二是恐懼創(chuàng )新革了自己的命，即因創(chuàng )新而成為企業(yè)內部的眾矢之的，恰是“出頭的椽子先爛”。三是害怕創(chuàng )新給自己找麻煩，增加不必要的工作量，因為在有些員工心中“多一事不如少一事”。
第二，疲于創(chuàng )新。企業(yè)過(guò)度強調與推動(dòng)員工創(chuàng )新，會(huì )讓員工的創(chuàng )新壓力過(guò)大。員工長(cháng)期投身于創(chuàng )新之中，容易導致身心交瘁。這類(lèi)企業(yè)就如同“榨汁機”，把員工的“創(chuàng )新細胞”榨得一干二凈，長(cháng)期下去員工就變得沒(méi)“想法”了。所以說(shuō)，企業(yè)過(guò)度追求創(chuàng )新也是一個(gè)誤區，不僅容易導致員工忽視了基礎工作，而且還會(huì )影響員工工作的積極性和主動(dòng)性。有的員工甚至會(huì )為了“創(chuàng )新”，連本應承擔的基礎工作都無(wú)心去做，整天挖空心思琢磨“歪點(diǎn)子”、出“餿主意”，來(lái)應付上級的檢查和考核，長(cháng)此以往便形成不良的工作動(dòng)機和價(jià)值取向。
第三，懶于創(chuàng )新。員工懶于創(chuàng )新的原因多種多樣：企業(yè)缺乏創(chuàng )新機制，而且也不把創(chuàng )新作為績(jì)效考核項目；員工對創(chuàng )新沒(méi)興趣，安于現狀，甚至得過(guò)且過(guò)；創(chuàng )新得不到企業(yè)重視，甚至還會(huì )給員工帶來(lái)不必要的麻煩，比如被指責“不務(wù)正業(yè)”；員工對創(chuàng )新缺乏長(cháng)期堅持力，時(shí)而頭腦發(fā)熱，時(shí)而因意志懶惰而放棄等�？梢哉f(shuō)，員工既不“居安思�！�，也不“居危思安”。
第四，囿于創(chuàng )新。企業(yè)在商業(yè)模式、規章制度、企業(yè)文化等方面都可能成為創(chuàng )新的枷鎖與鐐銬，導致員工很難創(chuàng )新“起舞”。戴爾公司曾以?xún)纱髣?chuàng )新改變電腦產(chǎn)業(yè)：一個(gè)是以電話(huà)或網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)，另一個(gè)是接單后生產(chǎn)和即時(shí)供應模式。這兩大創(chuàng )新曾給戴爾帶來(lái)很大的成本優(yōu)勢，但后來(lái)卻被廣泛復制。在組織流程、商業(yè)模式已經(jīng)成型的情況下，慣性力量巨大，改變策略會(huì )使那些希望戴爾的高效率帶來(lái)高利潤率的投資者感到不安。所以，在戴爾公司內部，任何突破模式的想法都是不被允許的，而是要固守所謂的戴爾模式，結果企業(yè)吃了大虧。
第五，傲于創(chuàng )新。很多企業(yè)或員工不去創(chuàng )新，是因為覺(jué)得自己已經(jīng)走在了競爭對手前面，遠遠地領(lǐng)先于其他企業(yè)，于是試圖停下來(lái)喘口氣。這種驕傲心態(tài)是已經(jīng)比較成功的企業(yè)遭受挫折的重要原因，任何企業(yè)在任何時(shí)期，都沒(méi)有驕傲的本錢(qián)，企業(yè)必然要為之付出代價(jià)。
創(chuàng )新潛能怎么激發(fā)創(chuàng )新是企業(yè)的重要工作主題之一，必須加以系統操作：●制訂創(chuàng )新戰略。企業(yè)要制訂實(shí)施全員創(chuàng )新戰略，開(kāi)展“360度創(chuàng )新”，既有全過(guò)程、全方位的外部需求，又有充實(shí)內涵、集智集力的內在要求，更有時(shí)不我待、只爭朝夕的緊迫訴求，打造學(xué)習型、創(chuàng )新型企業(yè)，這樣就可以為員工開(kāi)展創(chuàng )新工作明確目標、方向與規則。一個(gè)員工作為企業(yè)的一分子，須切身體會(huì )以創(chuàng )新為主題的工作氛圍，如果自己不努力地去創(chuàng )新，那么就意味著(zhù)落后，意味著(zhù)被淘汰。
比如，遼寧瓦軸集團制定并施行了“制高點(diǎn)”的創(chuàng )新戰略，就是要在技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)上全力搶占世界軸承的制高點(diǎn)。把創(chuàng )建技術(shù)創(chuàng )新體系放在工作的首位，以技術(shù)中心為牽頭單位，公司質(zhì)量保證部、規劃發(fā)展部、各個(gè)子公司、分廠(chǎng)分工負責，形成了全員參與、上下密切配合的技術(shù)創(chuàng )新體系。
●建立創(chuàng )新機制。創(chuàng )新機制主要包括組織、模式、文化、制度、流程等方面，這是企業(yè)進(jìn)行戰略性創(chuàng )新、系統性創(chuàng )新、全程化創(chuàng )新、全員創(chuàng )新的有力保障與支持，或者說(shuō)是創(chuàng )新的“軟環(huán)境”。
第一，通過(guò)成立相關(guān)創(chuàng )新組織行使創(chuàng )新管理職能。比如盛大網(wǎng)絡(luò )成立了“創(chuàng )新委員會(huì )”。又如，海爾集團工會(huì )為將員工合理化建議和員工創(chuàng )新成果落到實(shí)處，專(zhuān)門(mén)成立了員工創(chuàng )新成果經(jīng)營(yíng)公司，集團各單位工會(huì )也成立了員工創(chuàng )新成果經(jīng)營(yíng)分公司，由各級工會(huì )主席親自?huà)鞄�，把員工合理化建議和員工創(chuàng )新成果列入重點(diǎn)工作，確定目標，并將目標層層分解，落實(shí)責任人，實(shí)行“人單合一”，經(jīng)營(yíng)成果與個(gè)人升遷、升級達標、收入掛鉤，極大地激發(fā)了責任人經(jīng)營(yíng)員工合理化建議和員工創(chuàng )新成果的工作熱情。
第二，創(chuàng )新必須結合企業(yè)實(shí)際情況，擁有個(gè)性化的創(chuàng )新模式。諸如寶潔公司的開(kāi)放式創(chuàng )新模式，在2000年推出了“聯(lián)系+發(fā)展”（Connect Develop）的創(chuàng )新模式，即不僅僅依賴(lài)于內部員工，打開(kāi)公司圍墻、聯(lián)合外部松散的非寶潔員工組成群體智慧，按照消費者的需求進(jìn)行有目的的創(chuàng )新，再通過(guò)技術(shù)信息平臺，讓各項創(chuàng )新提案在全球范圍內得到最優(yōu)配置。
第三，創(chuàng )新文化就如創(chuàng )新的土壤與空氣，離開(kāi)文化支撐任何創(chuàng )新行動(dòng)都是空談。尤其是企業(yè)要建立容忍失敗的創(chuàng )新文化，這樣就可以打消員工害怕創(chuàng )新失敗而擔責的顧慮。比如百度對創(chuàng )新失敗采取了一種相當寬容的態(tài)度，即失敗了沒(méi)有關(guān)系，不會(huì )受到任何懲罰，但必須認真總結并找出失敗的原因，避免他人重蹈覆轍。又如3H公司，鼓勵創(chuàng )新，也容忍失敗。3H公司向員工充分授權，鼓勵員工了解并發(fā)現客戶(hù)的需求。在發(fā)現問(wèn)題之后，員工可以利用公司內部設立的起源基金及15％的開(kāi)拓基金，研究和開(kāi)發(fā)創(chuàng )新性的解決方案，而創(chuàng )新失敗的風(fēng)險由公司承擔。
第四，創(chuàng )新流程是從創(chuàng )意到成果乃至順利實(shí)現轉化的程序保障。在3M公司，當員工產(chǎn)生一個(gè)新的構思或者創(chuàng )意時(shí)，就會(huì )組織一個(gè)由該構思的開(kāi)發(fā)者以及來(lái)自生產(chǎn)、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和法律部門(mén)的志愿者組成的冒險隊負責培育產(chǎn)品，并保護它免受公司苛刻的調查。隊員始終開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，直到它成功或失敗，然后再回到各自原先的崗位上，繼續搞新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。
第五，創(chuàng )新制度是創(chuàng )新活動(dòng)的操作規則與實(shí)施保障，其最核心的是創(chuàng )新激勵制度。重賞之下必有勇夫，但創(chuàng )新激勵絕對不局限于獎金，還要有多種形式。比如烏氈帽酒業(yè)公司，制定了《創(chuàng )新獎勵制度》，該制度將創(chuàng )新獎分為營(yíng)銷(xiāo)、科技、管理、團隊和合理化建議5類(lèi)，每類(lèi)獎還分為不同的級別，不僅發(fā)放證書(shū)，參加優(yōu)秀員工評選時(shí)還有一定的加分，另獎勵帶薪假期，最高獎金為1萬(wàn)元。還有很多企業(yè)設立了創(chuàng )新基金，諸如盛大網(wǎng)絡(luò )、中興通訊，在“創(chuàng )新基金”的平臺下，存在于每一個(gè)員工頭腦中的新思路、新技術(shù)、新項目的元素靈感都可以被充分發(fā)掘并被發(fā)揚光大。
●搭建創(chuàng )新平臺。實(shí)際上，創(chuàng )新平臺是一個(gè)綜合概念，主要是指為員工創(chuàng )新提供“硬件支持”，諸如組織、場(chǎng)所、技術(shù)、設備、渠道、活動(dòng)等等。當然，這里的組織不是指創(chuàng )新管理組織，而是指創(chuàng )新執行組織，或者說(shuō)創(chuàng )新執行平臺。比如，寶鋼分公司的孔利明式科技創(chuàng )新小組，就是開(kāi)展群眾性科技創(chuàng )新活動(dòng)的抓手。通過(guò)這個(gè)創(chuàng )新平臺，寶鋼公司大力開(kāi)展技術(shù)培訓、職工技術(shù)比武等活動(dòng)，以發(fā)現并吸納優(yōu)秀技能人才。同時(shí)，定期織科技創(chuàng )新小組成員參加上海市、全國發(fā)明展并推薦優(yōu)秀成果參賽等。另外，基層單位也紛紛利用自身優(yōu)勢，為孔利明式科技創(chuàng )新活動(dòng)搭建平臺，如熱軋廠(chǎng)的“創(chuàng )新協(xié)會(huì )預備會(huì )員制和會(huì )員年度創(chuàng )新積分制”，以及鋼管廠(chǎng)“單項創(chuàng )新明星評選”等活動(dòng)的開(kāi)展，大大促進(jìn)了創(chuàng )新成果的誕生。
又如，陜鼓動(dòng)力公司開(kāi)辟了很多渠道鼓勵員工創(chuàng )新：暢通的創(chuàng )新建議路徑，職工創(chuàng )新博覽會(huì )，每年兩三個(gè)億的研發(fā)投入，以工人命名的新工藝操作方法等等。公司為一名叫張戟的員工設立了一個(gè)特殊的崗位――“張戟創(chuàng )新工作室”。作為一個(gè)“思想勞動(dòng)者”，本是陜鼓研發(fā)部試驗室一名普通電工的張戟，已經(jīng)為公司解決了很多實(shí)際應用過(guò)程中的難題，節約了大量的人力、物力和財力。
●樹(shù)立創(chuàng )新樣板。榜樣的力量是無(wú)窮的，通過(guò)建立創(chuàng )新樣板，既是對創(chuàng )新功臣的一種獎勵，也是對其他員工的一種示范與引導，吸引他們積極參與到創(chuàng )新中來(lái)。
創(chuàng )新樣板主要有三種形式：一是評選明星員工。海爾集團每年評選出生產(chǎn)一線(xiàn)員工“十大創(chuàng )新明星”、“十大合理化建議明星”，集團領(lǐng)導會(huì )親自為獲獎員工頒獎。二是打造項目品牌，即以核心創(chuàng )新員工名字命名創(chuàng )新項目。寶鋼集團常州軋輥公司以員工名字命名創(chuàng )新項目，如《“管達治”可調節鏜排》項目就是以員工管達治的名字命名的，該項目對原一體式鏜床進(jìn)行合理改進(jìn)，使鏜床實(shí)現循環(huán)使用，改進(jìn)工藝還可向數控龍門(mén)銑床等推廣。三是打造品牌員工。這既是一種精神獎勵，也是一種“專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)”。諸如青島港（集團）有限公司大港分公司裝卸二隊副隊長(cháng)皮進(jìn)軍，因在裝卸作業(yè)、化肥灌包方面取得了可喜的創(chuàng )新業(yè)績(jì)，在2004年10月，皮進(jìn)軍被青島港集團命名為“進(jìn)軍灌裝”品牌和“進(jìn)軍裝車(chē)”品牌。