發(fā)布時(shí)間：2013-11-04 11:13:02
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繼著(zhù)名的戰略學(xué)家Michael Porter提出競爭優(yōu)勢和競爭戰略的概念之后，出現了許多關(guān)于核心競爭力和競爭優(yōu)勢的研究和探討，企業(yè)和學(xué)術(shù)界都開(kāi)始關(guān)注如何通過(guò)戰略獲取、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其中，有關(guān)戰略性薪酬的研究是一個(gè)很重要的方面。
一、企業(yè)薪酬與競爭優(yōu)勢的關(guān)系
(一)競爭優(yōu)勢與戰略性薪酬的內涵
Michael Porter指出：“競爭優(yōu)勢歸根結底取決于企業(yè)所能為顧客創(chuàng )造的價(jià)值。企業(yè)競爭戰略旨在根據行業(yè)競爭的決定因素建立一種獲利和持久性的地位”。根據波特的提法，企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲得可以通過(guò)成本領(lǐng)先和標歧立異來(lái)達成。成本領(lǐng)先，即以較低的價(jià)格提供無(wú)特色的產(chǎn)品或服務(wù)而獲得高于平均利潤的利潤，成為行業(yè)中低成本的領(lǐng)先者。例如，大賣(mài)場(chǎng)是一個(gè)典型的成本領(lǐng)先者。通過(guò)成本領(lǐng)先獲取競爭優(yōu)勢的途徑有很多，如使用新技術(shù)或設計更有效率的工作方法提高生產(chǎn)率，或者減少一般管理成本而降低生產(chǎn)成本。標歧立異，即尋求在行業(yè)中產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性，通過(guò)顧客支付額外的費用購買(mǎi)差別化的產(chǎn)品或服務(wù)而獲得高于平均利潤的收益。例如，Volvo公司強調汽車(chē)的安全性，Apple公司強調計算機的適用性，Mercedes Benz公司強調汽車(chē)的可靠性和質(zhì)量。實(shí)現標歧立異的方法主要有創(chuàng )造比其競爭者質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)、提供競爭者不提供的創(chuàng )新性的產(chǎn)品或服務(wù)、選擇適當地點(diǎn)―――其顧客更容易接近的地點(diǎn)促銷(xiāo)和包裝其產(chǎn)品以樹(shù)立質(zhì)量更高的印象。企業(yè)在激烈市場(chǎng)競爭中，可以用精心運作的方式取勝(提高效率)，也可以用創(chuàng )新的方式(與眾不同)取勝。
盡管實(shí)現競爭優(yōu)勢的途徑和方法多種多樣，但都有賴(lài)于企業(yè)的人力資源來(lái)運作。目前越來(lái)越多的以研究結果為基礎的證據表明，有效的人力資源管理可產(chǎn)生更高的效益、效率、市值，或者使企業(yè)更好地滿(mǎn)足客戶(hù)、股東、員工的需要，從而對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生深刻的影響。美國斯坦福大學(xué)教授J. Pfeffer的著(zhù)作《經(jīng)由人員獲得的競爭優(yōu)勢》中描述的提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的16種人力資源管理實(shí)踐中，有5種與薪酬有關(guān)�？梢�(jiàn)，良好的薪酬體系在幫助企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢方面具有重要意義。但是設計和實(shí)現一個(gè)能增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬體系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有戰略性，或一定能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰略性薪酬需要接受兩項考驗：第一，它能給企業(yè)增加價(jià)值嗎?對大多數人而言，薪酬特別重要，因此對它的理解很容易停留在技術(shù)層面，僅此而已。事實(shí)上，在涉及到具體的薪酬設計技術(shù)之前，我們應當先考慮把薪酬看作提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰略手段，即它如何支持經(jīng)營(yíng)戰略和適應外部壓力。而有關(guān)薪酬的某些技術(shù)也許并不能給企業(yè)增加價(jià)值，因此沒(méi)有什么戰略意義，不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢，如績(jì)效評價(jià)分幾個(gè)等級，選擇何種職位評價(jià)方案等。薪酬為企業(yè)增加價(jià)值主要是通過(guò)吸納和留住關(guān)鍵人才、控制成本、激勵員工不斷學(xué)習和提高績(jì)效來(lái)實(shí)現的。第二，它是否難以仿效?如果用于創(chuàng )造企業(yè)競爭優(yōu)勢的方式很簡(jiǎn)單，而且很容易為同行所仿效，那它不可能成為持續競爭優(yōu)勢。所幸的是，近年來(lái)企業(yè)戰略方面的理論研究提高了管理在形成企業(yè)持續競爭優(yōu)勢中的顯著(zhù)地位。根據企業(yè)資源觀(guān)，并不是所有的資源和能力都有潛力成為持續競爭優(yōu)勢的基礎，只有當資源和能力是有價(jià)值的、稀缺的、難以模仿的，這種潛力才可能變成現實(shí)。盡管傳統的競爭優(yōu)勢來(lái)源，例如自然資源、技術(shù)、規模經(jīng)濟等也創(chuàng )造價(jià)值，但是這些來(lái)源越來(lái)越容易被模仿，特別是與企業(yè)管理這樣復雜的體系相比較而言。因此，企業(yè)獨特的薪酬管理體系很可能成為一種獲取持續競爭優(yōu)勢的戰略性手段。
(二)戰略性薪酬與競爭優(yōu)勢的傳導關(guān)系
事實(shí)上，戰略性薪酬分別從兩個(gè)角度對競爭優(yōu)勢產(chǎn)生影響：1.直接影響。這是指戰略性薪酬本身可以產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。因為薪酬構成了企業(yè)的一項主要費用。國內外的競爭壓力迫使管理者不得不考慮薪酬的支付能力。研究表明，許多企業(yè)的勞動(dòng)力成本占總成本的一半以上。尤其是與服務(wù)有關(guān)的行業(yè)，如商業(yè)、旅游、教育和咨詢(xún)企業(yè)中，薪酬可占企業(yè)成本的 60 %-70 %。在某些行業(yè)(如汽車(chē)制造業(yè)、財會(huì )服務(wù))內部，薪酬成本在各競爭者之間有巨大的差異，那些在控制薪酬成本方面表現出色的企業(yè)能獲得對其競爭者的某種財務(wù)優(yōu)勢。許多企業(yè)在面臨生存危機時(shí)，企業(yè)重構戰略的一個(gè)主要方面就是裁員以降低人力成本。但是，降低薪酬達到成本領(lǐng)先有一個(gè)前提，即企業(yè)生產(chǎn)率應保持不變。否則，生產(chǎn)率下降就會(huì )抵消成本降低的好處。但現實(shí)中一些企業(yè)卻經(jīng)常忽視了削減薪酬的負面影響。例如，在面臨經(jīng)濟蕭條時(shí)，企業(yè)有時(shí)會(huì )削減某些關(guān)鍵技術(shù)人員的薪酬，以降低成本，導致這些人員離開(kāi)企業(yè)，但卻忽視了其他員工不能很好勝任工作，導致經(jīng)營(yíng)受到更大損害。2.間接影響。這是指良好的戰略薪酬體系能夠影響雇員的工作態(tài)度、工作方式，導致企業(yè)績(jì)效的改變，進(jìn)而作用于競爭優(yōu)勢。薪酬可以影響雇員的工作質(zhì)量和對顧客需求關(guān)注的程度，也能影響他們自愿靈活處理事務(wù)、學(xué)習新技能以及提出創(chuàng )新和改進(jìn)性建議的積極性，甚至影響他們利用工會(huì )或法律對抗雇主的傾向。因此，好的薪酬體系設計可以改善企業(yè)的生產(chǎn)能力和效益，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的另一個(gè)間接源泉。薪酬體系能對員工的結果產(chǎn)生直接影響。例如，提供有吸引力的薪酬，公平、公正地對待員工，都會(huì )增強員工的工作滿(mǎn)意度和對組織的忠誠感和責任感，提高工作的積極性和創(chuàng )造性。組織的績(jì)效由產(chǎn)出、員工留用、企業(yè)形象構成。產(chǎn)出指企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、數量和創(chuàng )新性。當員工的結果符合企業(yè)利益時(shí)，即員工具有積極的工作態(tài)度并且既有能力又有動(dòng)機，就會(huì )產(chǎn)生較高的生產(chǎn)力 (包括數量和質(zhì)量方面 )。這樣的員工也較少辭職，因為員工留在組織內的意愿很大程度上依賴(lài)于他們對組織的責任感和工作滿(mǎn)意度。同時(shí)，工作滿(mǎn)意和實(shí)施承諾的員工也會(huì )對外標榜自己的企業(yè)。此外，當員工有能力并以一種助人和友善的方式對待顧客時(shí)，顧客將以贊許的眼光看待該企業(yè)。因此，一旦通過(guò)有效的薪酬管理體系導致組織績(jì)效提高時(shí)，競爭優(yōu)勢就達到了。例如，當企業(yè)通過(guò)有效的薪酬管理實(shí)踐提高產(chǎn)出的數量時(shí)，單位成本就會(huì )下降;人員流動(dòng)率也降到最低，以防止不必要的培訓開(kāi)支，進(jìn)而提高成本領(lǐng)先的程度。同樣，企業(yè)要以產(chǎn)品獨特性獲取競爭優(yōu)勢，就必須生產(chǎn)出高于競爭者的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)或者生產(chǎn)出競爭者難以模仿的產(chǎn)品。要達到這一目的，就需要企業(yè)員工優(yōu)異的工作績(jì)效，這些也依賴(lài)于企業(yè)實(shí)施有效的薪酬管理活動(dòng)。
二、戰略性薪酬體系的構建
通過(guò)以上的分析可以看出：有效的薪酬體系不僅可以通過(guò)成本領(lǐng)先和標歧立異戰略來(lái)提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且，相對于資本投資、技術(shù)等傳統要素來(lái)說(shuō)，薪酬體系本身是蘊含于企業(yè)中的難于交易和仿效的、稀有的、特定的一套資源和能力，具有戰略意義。根據戰略的觀(guān)點(diǎn)，薪酬帶來(lái)的真正競爭優(yōu)勢來(lái)源于：企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略與薪酬體系如何適應、薪酬體系與其他活動(dòng)之間的適應性以及薪酬體系如何實(shí)施等。這些就是薪酬戰略所要研究的內容。
事實(shí)上，任何支付員工薪酬的企業(yè)都有薪酬戰略。有些企業(yè)對此有明文規定或清楚的表述，以便所有員工都知道并理解，有些企業(yè)雖然可能沒(méi)有意識到它們有薪酬戰略，但的確也存在著(zhù)，只不過(guò)沒(méi)有被表述出來(lái)或是臨時(shí)歸納。薪酬戰略可以從已作的薪酬決策中體現出來(lái)，或從薪酬實(shí)踐中總結出來(lái)。薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏(yíng)得并保持競爭優(yōu)勢，主要包括：①薪酬目標，②內部一致性，③外部競爭力，④員工的貢獻，⑤薪酬管理�；谝陨衔鍌�(gè)問(wèn)題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，構成了企業(yè)的薪酬戰略。這些決策是建立薪酬制度的基石，也是指導薪酬管理達到既定目標的行動(dòng)綱領(lǐng)。通過(guò)制訂和實(shí)施適合企業(yè)的薪酬戰略，企業(yè)可以充分利用薪酬這一激勵杠桿，向員工傳遞企業(yè)的戰略意圖，調動(dòng)員工的積極性。
權變理論認為，任何薪酬戰略都存在這樣一個(gè)前提，企業(yè)戰略和薪酬戰略聯(lián)系越緊密或彼此越適應，企業(yè)的效率就會(huì )越高。薪酬戰略應當依據企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略而設定，以幫助企業(yè)增加利用市場(chǎng)的機會(huì )，提升企業(yè)內部的組織優(yōu)勢，最終實(shí)現競爭優(yōu)勢的提升。例如，對于開(kāi)拓創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)說(shuō)，偏重獎勵成功的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)的行為，或是生產(chǎn)過(guò)程的創(chuàng )新行為，如縮短產(chǎn)品設計到投放市場(chǎng)時(shí)間的創(chuàng )新行為;對于成本領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)戰略，則通過(guò)將成本降低到最低點(diǎn)，獎勵生產(chǎn)效率的不斷提高、工序操作的專(zhuān)門(mén)化來(lái)強調以成本為中心;至于以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)戰略則更為強調顧客的滿(mǎn)意度、獲得率和保持率，其薪酬戰略的重點(diǎn)是獎勵員工讓顧客滿(mǎn)意的行為和表現。企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，經(jīng)營(yíng)戰略也相應在變化，薪酬戰略必須隨之而變。以IBM公司為例，當其經(jīng)營(yíng)戰略是占有計算機主機市場(chǎng)的領(lǐng)導地位時(shí)，為取得很高的邊際利潤，公司強調內在的一致性，開(kāi)發(fā)良好的職務(wù)評價(jià)計劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰略，這些都較好地服務(wù)于公司當時(shí)的經(jīng)營(yíng)戰略。但到了20世紀80年代后期，這一戰略因為缺乏靈活性，不能適應市場(chǎng)的快速變化。IBM重新設計了其經(jīng)營(yíng)戰略，強調成本控制、風(fēng)險意識、顧客至上;相應地，IBM改變其薪酬戰略，突出薪酬體系中獎金的權重，以支持已變化的經(jīng)營(yíng)戰略，從而促使企業(yè)得到持續的發(fā)展。
薪酬戰略的選擇還必須考慮企業(yè)的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)一般要經(jīng)歷初創(chuàng )期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期。在初創(chuàng )期，企業(yè)需要采用較高薪酬吸引優(yōu)秀人員加入，故薪酬戰略強調外部的競爭性，而員工職位職責尚不明確，薪酬的內部公平性不重要，由于資金緊張，薪酬中基本工資和福利比重較小，而鼓勵個(gè)人業(yè)績(jì)的獎金比重較高。在成長(cháng)期，為保證企業(yè)快速成長(cháng)，薪酬戰略仍要強調外部競爭性，但此時(shí)職位規范已經(jīng)建立，開(kāi)始重視內部公平性，資金狀況支持基本工資、福利及長(cháng)期激勵薪酬的增加。在成熟期，企業(yè)處于最佳狀態(tài)，管理更加規范，企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展要依靠組織效率與團隊協(xié)作。所以，薪酬戰略更重視薪酬的內部公平性，而不再強調外部競爭性，基本薪酬與福利較高，個(gè)人績(jì)效薪酬相對少一些，較重視團隊績(jì)效薪酬。在衰退期，企業(yè)發(fā)展處于低谷，財務(wù)狀況較差，員工不穩定，此時(shí)，薪酬戰略的選擇應強調優(yōu)秀員工薪酬的外部競爭性，因企業(yè)采取收縮戰略，故強調個(gè)人的績(jì)效薪酬和長(cháng)期激勵意義不大，剛性的基本薪酬占主要部分。
如果管理者把薪酬戰略與經(jīng)營(yíng)戰略、企業(yè)自身發(fā)展階段等聯(lián)系起來(lái)，并對員工關(guān)系做出靈敏反應，在全球范圍內具有競爭力，那么企業(yè)就更可能取得競爭優(yōu)勢。