發(fā)布時(shí)間：2013-11-12 10:26:21
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組織的發(fā)展過(guò)程通常要歷經(jīng)創(chuàng )業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩定期乃至衰退期，若經(jīng)過(guò)及時(shí)的戰略調整和浴火重生的洗禮，則能夠進(jìn)入螺旋式上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡。組織機構與人員除了在成熟期與穩定期相對穩定外，其余時(shí)期都是相對漸進(jìn)變化的，這是組織發(fā)展的內在機制與戰略目標相適應的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。那么，處于組織機構變革與人事震蕩時(shí)期的績(jì)效管理工作，人力資源管理者應該如何著(zhù)手呢？
組織變革，考核受挫
組織變革時(shí)期，機構不確定，人員流動(dòng)頻繁。從表象特征上看，對部門(mén)的考核工作來(lái)說(shuō)，考核者是誰(shuí)、考核數據資料由哪個(gè)部門(mén)收集和出具、如何收集，都不明確。同時(shí)，因部門(mén)職能發(fā)生改變，考核辦法與指標也需要調整；對員工的考核工作來(lái)說(shuō)，因人員變化較大，考核工作執行人與被考核對象都不確定。
從深層次的矛盾來(lái)看，一是組織機構調整會(huì )引起領(lǐng)導者的變化，領(lǐng)導者的思路與行為方式影響著(zhù)考核工作。特別是對于那些規章制度不健全，領(lǐng)導權力較大的公司更是如此。二是組織機構會(huì )根據公司戰略的變化而調整，戰略調整對績(jì)效考核工作有著(zhù)決定性影響。目前，很多公司都引進(jìn)了戰略管理、目標管理，與之配套作為衡量評估績(jì)效的工具則普遍采用關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司戰略性目標層層分解出的部門(mén)指標、個(gè)人指標為依據的。公司戰略的調整變化，必然引起連鎖反應，使部門(mén)與個(gè)人考核指標隨之改變。
所以，在組織變革時(shí)期，績(jì)效考核工作常常面臨如下問(wèn)題：
1.考核權威性受到質(zhì)疑
有些組織的績(jì)效考核體系本身不夠完善，部門(mén)考核結果、員工考核結果往往需要較為深入地溝通才能被當事人所接受。在變革時(shí)期，公司人員變動(dòng)比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業(yè)務(wù)技能不夠專(zhuān)業(yè)，其準確性、有效性、權威性都面臨著(zhù)較大的挑戰，更會(huì )受到被考核對象的質(zhì)疑，考核結果的激勵效果也就可想而知。
2.考核工作疲于應付
由于變革時(shí)期面臨的復雜形勢，有些組織雖然已經(jīng)有完善的考核辦法，但在執行過(guò)程中刪繁就簡(jiǎn)、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績(jì)效考核難免出現得過(guò)且過(guò)，以形式主義應付了事的局面。
3.考核工作的組織、銜接不順暢
考核工作一般由人力資源部進(jìn)行組織，各部門(mén)共同協(xié)助參與。組織機構變化后，有些部門(mén)的職能，參與指標監控、提供數據的人員都會(huì )發(fā)生變化，甚至考核工作的流程也會(huì )與之前有所不同。如不及時(shí)加以明確規范，當考核工作真正開(kāi)始的時(shí)候，有可能出現處處碰壁，推進(jìn)不下去的情況。
雖然如此，組織機構變革也提供了重新劃分部門(mén)、分配職能的機會(huì )，為打破原有固定思維的束縛，
重新設定績(jì)效考核方式、方法，全面提升改進(jìn)績(jì)效管理體系帶來(lái)了機會(huì )。
把握原則，隨境而變
1.變革時(shí)期考核的原則
變革需要勇氣，同時(shí)伴隨著(zhù)陣痛，人力資源部面對組織出現的變化，要及時(shí)調整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時(shí)期，考核工作可以堅持原則性與適度的靈活性相結合，“變”與“不變”相統一�！安蛔儭敝饕w現在：
第一，程序不能變。組織單位考核的程序要堅持PDCA閉環(huán)運行的原理，經(jīng)歷考核工作通知、數據統計匯總、資料收集整理、成績(jì)核算、結果報批、結果反饋、績(jì)效面談等階段。
第二，時(shí)間不能變�？己斯ぷ饕缙趩�(dòng)，按時(shí)完成。否則容易無(wú)限期地拖延下去，再重新開(kāi)始阻力會(huì )更大，還會(huì )讓員工感覺(jué)公司處于“半癱瘓”狀態(tài)，影響人心，組織渙散。
第三，標準不能變�？己酥笜思翱己藰藴试诠窘�(jīng)營(yíng)績(jì)效未發(fā)生重大變化的情況下，不能降低。
那么“變”又體現在哪些方面呢？
第一，考核工作執行人、審核人、簽字負責人、反饋對象都可能發(fā)生變化。
第二，組織機構的職責、名稱(chēng)、人員可能發(fā)生變化。
第三，核的具體執行在遵守相關(guān)規定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機構調整，部分指標在考核標準前后發(fā)生變化無(wú)法統計，各部門(mén)分數會(huì )出現滿(mǎn)分達不到原指標設計的情況，那么，在確保公平前提下可以考慮對分數進(jìn)行折合換算。
2.對組織進(jìn)行考核的工作要點(diǎn)
在組織對下設部門(mén)進(jìn)行考核時(shí)，可把握如下要點(diǎn)推進(jìn)：
第一， 對于考核工作已經(jīng)開(kāi)始，組織尚未完成機構調整的，可按照原有的績(jì)效考核辦法與方案施行。
第二， 對于在考核期內經(jīng)過(guò)合并、分拆、新設立的部門(mén)，人力資源部要及時(shí)編制部門(mén)職責，并以文件形式下發(fā)。
第三，新的組織機構設立完成后，要及時(shí)設定考核指標，制訂考核辦法，以使考核工作與部門(mén)調整相匹配。
第四，在考核期內完成組織機構設置，但還沒(méi)有完成考核辦法修訂的，或者已經(jīng)編制，但是距離考核期太近，不超過(guò)30天的，考核可按照原辦法進(jìn)行。
第五，在考核期內完成組織機構設置，已經(jīng)完成考核指標的提取設定、考核辦法編制，并且已經(jīng)運行超過(guò)30天的，可按照新考核辦法推進(jìn)。
我們需要重點(diǎn)關(guān)注第四種情況，即新組織機構已經(jīng)成立，但是考核仍然按照舊辦法進(jìn)行。此時(shí)，考核指標的監測，資料的收集、整理的人員可能已經(jīng)發(fā)生了變化，原來(lái)部門(mén)的領(lǐng)導可能已經(jīng)調整崗位或離職。對此，我們要怎么處理呢？
一是提前發(fā)出考核工作安排通知，人力資源部與現在部門(mén)的責任人溝通，請其安排、確認負責具體資料收集、數據提供的聯(lián)系人。
二是職能未變化或變動(dòng)后相近的部門(mén)，考核數據的確認、簽字請現在部門(mén)相關(guān)領(lǐng)導負責。
三是對于已經(jīng)撤銷(xiāo)的考核執行部門(mén)，其考核結果應找原部門(mén)領(lǐng)導確認。
四是如果考核責任人調離原部門(mén)或離職，則應找公司領(lǐng)導班子（一般也是公司考核委員會(huì )成員）中主管相關(guān)工作的領(lǐng)導進(jìn)行簽字確認。
組織績(jì)效考核工作的“當事人”這一關(guān)鍵問(wèn)題解決后，后續的工作按照規定流程進(jìn)行。需要注意的是，組織機構確定，或相對穩定后，新考核辦法一定要與公司戰略相適應，與公司部門(mén)組織機構的運行相協(xié)調。
3.員工績(jì)效考核工作的應對之策
員工的績(jì)效考核工作隨組織關(guān)系的變化，也會(huì )發(fā)生相應的調整�？�(jì)效管理的實(shí)施主要是各級管理者的職責，我們要考慮由于考核者的變化對員工績(jì)效考核工作的影響，探索有效地解決之策。
第一，加強制度體系建設。員工直接上級領(lǐng)導的變化，會(huì )導致掌握員工考核期內工作業(yè)績(jì)表現的見(jiàn)證人和直接責任人缺失，有可能因為各種人事變動(dòng)而無(wú)法聯(lián)系；也有可能職位發(fā)生了變化，不再負有考核的責任與權力。在這種情況下，人力資源部應該在公司的人力資源制度體系建設中，對相關(guān)情況做出規定性要求，以避免公司處理類(lèi)似事務(wù)時(shí)面臨風(fēng)險與出現紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒(méi)有做出如此細化的規定，影響了考核的執行與推進(jìn)。
組織機構確定，或相對穩定后，公司要及時(shí)調整與明確各部門(mén)職能，定崗定編，制定崗位說(shuō)明書(shū)。要對員工的考核辦法進(jìn)行相應修訂，據此對考核表、考核指標進(jìn)行調整。以工作業(yè)績(jì)、工作行為指標為重點(diǎn)進(jìn)行考核的公司，員工考核指標的變化會(huì )比較大，人力資源部要組織各用人部門(mén)，統籌兼顧、合理編制考核指標，并在實(shí)際操作中不斷完善。
第二，確定變動(dòng)時(shí)期員工考核的歸屬部門(mén)。目前員工考核周期一般為月度、季度、半年、年度、專(zhuān)項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發(fā)生變化，考核權的歸屬可由在崗時(shí)間與考核期對比的“相對多數原則”進(jìn)行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關(guān)系穩定在考核期內時(shí)間超半數以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直線(xiàn)考核方式，對于采用360度評價(jià)或者其他復合型考評方法的企業(yè)，也可借鑒這一原則。對于被考核員工直接上級任職時(shí)間過(guò)短，無(wú)法做出客觀(guān)評價(jià)的，可以由人力資源部組織公司考核委員會(huì )對此員工進(jìn)行綜合評價(jià)。
第三，為考核公平提供保障措施。對于因組織機構調整，引發(fā)人員調動(dòng)造成的考核成績(jì)失真問(wèn)題，人力資源部應提前做好保障措施。一方面在考核工作實(shí)施前，人力資源部可以對參與考核工作的單位負責人、考核工作執行人進(jìn)行統一的培訓，避免考核中因對評價(jià)標準的理解不同而出現偏差。尤其是對變動(dòng)后的人員，要讓各級考核人員樹(shù)立起認真負責的態(tài)度，不能對調離本部門(mén)或新調入本部門(mén)的員工有偏見(jiàn)。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進(jìn)行核對，以避免漏考現象的出現。由于頻繁的人員變動(dòng)，人力資源部一定要將各部門(mén)對需要考核的人員名單確認后，再進(jìn)行核對。
抓住關(guān)鍵，攻堅克難
績(jì)效考核工作是一個(gè)成熟公司常態(tài)化、例行化的一項重要管理工作。而組織機構的調整則是順應公司發(fā)展而進(jìn)行的一項專(zhuān)項工作，特別是較大規模的機構變革不可能頻繁開(kāi)展。而要克服困難，順利渡過(guò)這一時(shí)期，一些關(guān)鍵點(diǎn)是必須做好的。
第一，公司要做好績(jì)效管理體系建設，注重細節，考慮到公司發(fā)展可能遇到的特殊情況下的應對措施，與公司的風(fēng)險管控機制結合起來(lái)，未雨綢繆。
第二，組織機構基本穩定后，要全面審視并重新修改原績(jì)效考核管理辦法，配套考核管理體系建設，以期在下一輪考核工作中有法可依。
第三，績(jì)效考核工作能夠做好，全體員工的參與和支持是基礎，而一支確保原則性、執行力強、效率高的考核執行團隊則是關(guān)鍵。
第四，要保證考核有效推進(jìn)，設立代表權威性的考核委員會(huì )或考核薪酬委員會(huì )是必要的。不但可以保障考核的組織機構、執行人員無(wú)論怎樣變化，基本職能都具備；而且可以監督考核是否公平、公正、公開(kāi)，杜絕暗箱操作。
第五，考核工作要堅持原則性與靈活性的統一，確保信息的溝通交流順暢。比如，由于考核者本身會(huì )根據組織變化發(fā)生調整變化，但必須堅持考核者對被考核組織、個(gè)人的績(jì)效表現有直接了解這一原則。