發(fā)布時(shí)間：2013-11-22 09:51:54
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以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jì)的現代管理方法。烽火獵頭專(zhuān)家認為目標管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標實(shí)現的一種管理辦法——此乃目標管理之定義。
俗話(huà)講：說(shuō)的好不如做的好。那么，目標管理究竟是怎么回事呢？大部分人們都認為，不就是制訂個(gè)目標，然后在以后的日子里不斷的去實(shí)施完成嘛，有那么困難和復雜嗎？陳馨賢老師便簡(jiǎn)單的把目標管理的種種條例式的分析告訴大家：
目標管理的具體做法分三個(gè)階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實(shí)現目標過(guò)程的管理；第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。
1.目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個(gè)步驟：
①高層管理預定目標，這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無(wú)論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導必須根據企業(yè)的使命和長(cháng)遠戰略，估計客觀(guān)環(huán)境帶來(lái)的機會(huì )和挑戰，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個(gè)分目標都有確定的責任主體。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽(tīng)下級意見(jiàn)，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。
④上級和下級就實(shí)現各項目標所需的條件以及實(shí)現目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實(shí)現權責利的統一。由下級寫(xiě)成書(shū)面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。
2.實(shí)現目標過(guò)程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺(jué)。并不等于領(lǐng)導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會(huì )牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導在目標實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會(huì )和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報進(jìn)度，便于互相協(xié)調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問(wèn)題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實(shí)現時(shí)，也可以通過(guò)一定的手續，修改原定的目標。
3.總結和評估
達到預定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書(shū)面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時(shí)討論下一階段目標，開(kāi)始新循環(huán)。如果目標沒(méi)有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
在企業(yè)管理中，大部分管理者喜歡把目標管理與績(jì)效管理結合在一起。這樣有利于更好的把企業(yè)的績(jì)效管理最大化。目標管理應該說(shuō)是核心驅動(dòng)力的階段性體現。很簡(jiǎn)單，沒(méi)有目標，有了驅動(dòng)力又有什么用？只有明確了企業(yè)短中長(cháng)期目標，才能驅動(dòng)員工按照一個(gè)目的地前進(jìn)。打個(gè)比方，如果整個(gè)企業(yè)是一輛汽車(chē)，驅動(dòng)力就是發(fā)動(dòng)機，最核心的東西，而目標就是目的地，沒(méi)有目的地，就沒(méi)有打開(kāi)鑰匙的必要性，不打開(kāi)鑰匙，發(fā)動(dòng)機是不動(dòng)的。
也就是說(shuō)，沒(méi)有目標管理的核心驅動(dòng)力是死的，是靜止的。
那么績(jì)效考核應該就是核心驅動(dòng)力的檢測儀表。因為目標管理是績(jì)效考核的前提，績(jì)效考核是目標管理的結果。我們的目標是3個(gè)小時(shí)從濟南到達北京，而在其他因素都具備的情況下，績(jì)效考核顯示我們用了4個(gè)多小時(shí)，這說(shuō)明我們的核心驅動(dòng)力出現了問(wèn)題。反之，如果我們非要用1個(gè)小時(shí)到達，說(shuō)明我們的目標有問(wèn)題，不切實(shí)際。
就目標管理與績(jì)效考核對核心驅動(dòng)力的影響，必須做到：目標要建立在現有的動(dòng)力基礎之上能夠接近；績(jì)效考核之后要有充分的提升績(jì)效的方法，要有矯正現有績(jì)效向目標邁進(jìn)的機制。否則，目標管理和績(jì)效考核僅僅是放在企管部門(mén)的一份文件匯編而已。簡(jiǎn)而言之——目標激活了驅動(dòng)力，績(jì)效檢測驅動(dòng)力的運轉動(dòng)力，反過(guò)來(lái)驅動(dòng)力確保目標的達成。
這就是目標管理與績(jì)效管理的相輔相成之處。目標時(shí)人生的追求同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。