發(fā)布時(shí)間：2013-11-29 09:32:02
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何謂心理效價(jià)
很多企業(yè)都有這樣的困惑，辛辛苦苦制定出來(lái)獎金發(fā)放辦法，最終卻沒(méi)有收到預想的激勵效果。很多員工對于獎金發(fā)放的額度、依據，總是存在這樣或者那樣的質(zhì)疑，進(jìn)而又產(chǎn)生了對公司的不滿(mǎn)，甚至導致骨干員工流失。這樣看，企業(yè)似乎總是在“花錢(qián)辦錯事”。那么，獎金如何才能發(fā)揮最大的激勵作用呢？這就要從獎金的心理效價(jià)說(shuō)起。
心理效價(jià)，來(lái)源于弗洛姆的期望理論，又稱(chēng)作“效價(jià)－手段－期望理論”。他提出工作動(dòng)力取決于行動(dòng)結果的價(jià)值評價(jià)（即“效價(jià)”）和其對應的期望值的乘積。而獎金所產(chǎn)生的心理效價(jià)指的是員工對獎金的重視程度，即獎金對員工的激勵程度。心理效價(jià)越高，獎金的激勵程度就越高，員工積極性的提升也就越快；反之，帶來(lái)的負面作用也越大。
員工對獎金的多種期望
如果想要增加獎金的心理效價(jià)，首先要找準員工對于獎金的關(guān)注點(diǎn)，期望通過(guò)獎金獲得什么？然后才能對癥下藥，進(jìn)行有針對性的激勵。
關(guān)注一：朋友間的自豪感
員工甲：朋友聚會(huì )，大都會(huì )談到平常工資多少、獎金多少、福利多少等問(wèn)題。跟他們相比，我做的工作挺多，擔子也不小，業(yè)績(jì)也不錯，但是拿到的獎金卻是最少的，真是不平衡，就像我能力很差一樣，真是很沒(méi)面子。
獎金因為其本身發(fā)放的特殊性，在員工眼里已經(jīng)不單是金額多少的問(wèn)題，更是自己工作能力大小的體現。根據馬斯洛的需求層次理論，人們在生理、安全和愛(ài)的需求以后，需要更高層次的需求——“尊重”，這不僅包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需求，也包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等需求。如果獎金沒(méi)有起到員工所期望的作用，那便會(huì )演變成員工對于公司人才策略的不滿(mǎn)，降低對公司的歸屬感。
關(guān)注二：自身工作的肯定
員工乙：不知道公司獎金的發(fā)放原則是什么？雖然也是有的人多，有的人少，但是也太不合理了！按道理來(lái)說(shuō)我們銷(xiāo)售部門(mén)這個(gè)季度創(chuàng )造業(yè)績(jì)超出預期，應該發(fā)得最多，但是怎么生產(chǎn)管理部門(mén)得到的獎金最多呢？太不公平了！
員工工作到底是優(yōu)秀還是平庸，老板心中可能自有定論。但如果沒(méi)有明確的獎金發(fā)放原則，員工便只能通過(guò)比較“獎金的多少”來(lái)猜測“優(yōu)秀員工”到底是誰(shuí)，自己的努力工作是否得到了老板的認可。海德的“歸因理論”認為，人們通常習慣于將獲得的成功歸因于自身努力的結果，而將失敗歸因于外界因素。所以獎金得到的多，證明老板對自身工作充分的肯定，是自己辛勤勞動(dòng)換來(lái)的，但如果獎金發(fā)得少，并不是自己沒(méi)有努力工作，而是老板沒(méi)有看到，老板“偏心”。所以，總有員工會(huì )認為獎金發(fā)放有失公平。
關(guān)注三：自我成長(cháng)的需要
員工丙：公司的獎勵形式一般都是發(fā)錢(qián)。說(shuō)實(shí)話(huà)，就目前的收入水平來(lái)說(shuō)，我已經(jīng)不太關(guān)注獎金發(fā)得多少了，來(lái)到這家公司我更關(guān)注的是自我能力的鍛煉與成長(cháng)。
當員工產(chǎn)生這種想法時(shí)，說(shuō)明獎金的激勵作用已經(jīng)非常有限了。當然，這并不是說(shuō)可以取消獎金，而是說(shuō)對于獎金的發(fā)放形式需要更新。赫茲伯格通過(guò)若干心理調查和實(shí)驗也發(fā)現，物質(zhì)需求的滿(mǎn)足是必要的，沒(méi)有它會(huì )導致員工產(chǎn)生不滿(mǎn)，但是即使獲得滿(mǎn)足，它的作用往往也是有限的、不能持久的。要調動(dòng)員工的工作積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更要注意發(fā)揮員工所長(cháng)，在工作的安排上量才使用，各得其所，給員工提供成長(cháng)、發(fā)展、晉升的機會(huì )。隨著(zhù)人們生活水平的普遍提高，這種內在的激勵需求也已經(jīng)變得越來(lái)越突出。
解決對策
從員工的普遍反映可以看出，對于獎金的需求已經(jīng)逐漸從金額的高低演化成其他深層次的需求，如被人尊重的需求、被人肯定的需求、自我實(shí)現的需求等。而這些需求已經(jīng)不能通過(guò)單純增加獎金的發(fā)放額度來(lái)實(shí)現。更為有效的是，企業(yè)老板需要使用“心理戰術(shù)”——以精神鼓勵與物質(zhì)獎勵相結合的形式充分發(fā)揮獎金的潛在激勵作用。
擴充獎金形式
不同公司之間獎金發(fā)放額度沒(méi)有多少可比性，這不但與公司對人才的重視程度有關(guān)，還和公司的盈利情況相關(guān)。如根據公司盈利情況決定獎金發(fā)放的多少，公司效益好就會(huì )多發(fā)，效益差就會(huì )少發(fā)。但是員工往往不會(huì )考慮到這些，自己與外部相比，發(fā)得少了就會(huì )產(chǎn)生心理上的不平衡。所以，最直接的辦法是擴充獎金發(fā)放的形式，降低獎金發(fā)放額度的可比性。
許多心理學(xué)家通過(guò)實(shí)驗證明，激勵員工的方式也可以轉換思路，從多個(gè)角度進(jìn)行激勵。因為，員工的自我需求也是多方面的，企業(yè)可以根據不同對象決定獎勵的形式。
例如，公司將獎金設定成“可選包”，除現金之外還可以包括家庭保險、員工全家旅行、美容或健身VIP卡等，員工可以根據自身不同的需要選取不同的獎金形式。而這些不同形式的獎勵之間并不能完全通過(guò)現金折算進(jìn)行比較，也就不存在與外部市場(chǎng)水平相比較的問(wèn)題。同時(shí)，這樣處理還會(huì )讓員工從另一角度體會(huì )到公司“以人為本”的管理思想，更增加了員工的自豪感與歸屬感。
顯性與隱性相結合
不論獎金分配體系設計的如何合理，還是會(huì )在發(fā)放時(shí)遇到員工不滿(mǎn)意的情況，有時(shí)這并非是獎金分配不合理造成的，很大程度上是員工自身的“歸因理論”在作祟。很多公司獎金發(fā)放是以老板發(fā)紅包的形式，員工之間額度保密。但是這樣往往并不能達到保密的效果，其原因在于，員工總是需要尋找參照物來(lái)了解老板對自己工作的評價(jià)。一方面，企業(yè)需要將獎金發(fā)放的原則進(jìn)一步顯性化：是根據員工的業(yè)績(jì)排名，還是根據員工進(jìn)步速度？讓員工清楚自己為何拿的獎金會(huì )比別人少，這樣可以縮小員工的不公平感，避免員工將原因歸因于老板的好惡。另一方面，企業(yè)可采取其它隱性化的方式。諸如提供外出學(xué)習機會(huì )、派發(fā)紅包等方式對優(yōu)秀員工進(jìn)行特殊獎勵。
相比之下，以“平時(shí)獎金+年終紅包”形式發(fā)放獎金，效果要比單純以獎金發(fā)放的效果好得多。紅包是屬于年底特殊獎勵，不一定人人有份，只是向重點(diǎn)激勵的員工發(fā)放。拿到紅包的員工會(huì )感到老板對自己一年的努力工作給予了充分肯定，未來(lái)的工作會(huì )更有積極性。這樣從另一方面也避免了員工在公司內部對比獎金多少產(chǎn)生不平衡感。
發(fā)揮獎金發(fā)放的過(guò)程作用
獎金的作用在于肯定員工本年的辛勤工作，以鼓勵員工在新的一年再接再厲，再創(chuàng )輝煌。許多老板已經(jīng)關(guān)注到了獎金發(fā)放的激勵性，通過(guò)多發(fā)、巧發(fā)激勵人才，但是卻很少有人注意到獎金發(fā)放過(guò)程中的激勵作用，這些是不需要花太多成本就能達成的效果。關(guān)注員工的激勵因素，即那些能滿(mǎn)足個(gè)人自我實(shí)現需要的因素，包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )（來(lái)源于赫茨伯格雙因素理論）。這些措施能夠最大程度地消除員工的不滿(mǎn)意，防止員工流失、工作積極性下降等問(wèn)題的產(chǎn)生。
即使獎金的額度相同，通過(guò)人力資源或者財務(wù)部門(mén)將獎金發(fā)放到員工手中與上級領(lǐng)導親自將獎金發(fā)放到員工手中的意義也是不同的。上級領(lǐng)導親自發(fā)放獎金，有針對性地與員工進(jìn)行面談，這不僅是一種形式，更會(huì )成為一種榮譽(yù)，滿(mǎn)足員工“被領(lǐng)導者重視”的需要。