發(fā)布時(shí)間：2013-12-04 10:53:34
點(diǎn)擊數：93334 次
有兩家企業(yè)老總，他們都堅持認為，自己崇尚以人為本，堅持賞罰分明。但在具體管理實(shí)踐中，他們采用了不同的評價(jià)和獎懲辦法，最終的管理績(jì)效大相徑庭，以至于形成完全不同的企業(yè)文化。
在其中一家企業(yè)，有20多條生產(chǎn)線(xiàn)，效率不高，老總很不滿(mǎn)，要求生產(chǎn)部經(jīng)理務(wù)必想辦法提高效率。生產(chǎn)部經(jīng)理抱怨自己既沒(méi)有考核權，又沒(méi)有獎懲權，員工不聽(tīng)話(huà)，很難提高效率。老總認為生產(chǎn)部經(jīng)理說(shuō)得有理，所以馬上安排人力資源部和生產(chǎn)部一起研究考核和獎罰管理辦法。
首先，由人力資源部門(mén)協(xié)調生產(chǎn)部，制定了考核和獎罰制度;然后，人力資源部經(jīng)理代表老總和生產(chǎn)部經(jīng)理討價(jià)還價(jià)，定出了一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)效率目標;最后，對20多條生產(chǎn)線(xiàn)的效率目標達成狀況進(jìn)行月度考核，并根據獎懲標準實(shí)施獎罰。達成目標的生產(chǎn)線(xiàn)獎勵1千至2千元，沒(méi)有達成目標的生產(chǎn)線(xiàn)罰1千至2千元。
一個(gè)月下來(lái)，只有少數部門(mén)達成目標，拿到了獎金，多數部門(mén)被罰或者沒(méi)拿到獎金(在員工的觀(guān)念里，不獎就等于罰)。生產(chǎn)部門(mén)和員工感覺(jué)虧了，要求公司調低考核目標，否則會(huì )挫傷大家工作積極性。在管理者和員工的壓力下，公司調低了目標。又一個(gè)月下來(lái)，考核結果出來(lái)了，多數部門(mén)達成目標并拿到了獎金。員工感覺(jué)不錯，但公司老總心里不平衡，因此協(xié)調生產(chǎn)部經(jīng)理適當調高了目標。第三個(gè)月考核結果出來(lái)了，獎罰的生產(chǎn)線(xiàn)大致各半，大家以為這是一個(gè)可以接受的妥協(xié)方案。從此，這家企業(yè)就這樣重復著(zhù)自以為“有效”的考評和獎罰管理。
在另外一家企業(yè)，也有20多條幾乎同樣的生產(chǎn)線(xiàn)，老總認為，員工之所以沒(méi)有積極性，是因為管理者缺乏足夠高明的管理智慧，所以請來(lái)了某顧問(wèn)公司幫助設計了一套十分人性化的獎懲機制，使得生產(chǎn)線(xiàn)效率得以持續提升。
這套機制是這樣設計和運營(yíng)的。首先，從效率、品質(zhì)和安全等關(guān)鍵指標出發(fā)，制定月度評分、名次排序標準和辦法。其次，約定獎懲辦法，對排名第一、第二和第三的生產(chǎn)線(xiàn)分別給予3千、2千和1千元的獎勵，對排名靠后的兩條生產(chǎn)線(xiàn)分別進(jìn)行20元象征性的罰款(對連續兩個(gè)月排名墊底的生產(chǎn)線(xiàn)處以2000元的罰款，必要時(shí)還可以提請更換生產(chǎn)線(xiàn)線(xiàn)長(cháng))。
有了這套機制的強激勵和硬約束，整個(gè)團隊煥發(fā)出了前所未有的熱情，而且管理變得相對簡(jiǎn)單和高效。更重要的是，管理者和員工開(kāi)始了自主學(xué)習、自主改善和自主提升的努力，遇到問(wèn)題不抱怨，不回避，動(dòng)腦筋想辦法改進(jìn)自己的工作……
我們不難看出，以上兩家公司的不同做法將會(huì )收獲不同的管理結果。前者的做法在導入初期可以看到一些效果，但從人性出發(fā)分析的話(huà)，我們不難得出結論，長(cháng)期如此考評和獎罰下去的話(huà)，不僅對引導員工改善和促進(jìn)效益持續提升沒(méi)有什么益處，還會(huì )養成不思進(jìn)取和惰性的管理文化。后者的做法要比前者高明得多，它巧妙地設計了一套變壓力為動(dòng)力的人性化PK機制，讓先進(jìn)的不敢懈怠，讓后進(jìn)的發(fā)憤圖強，而且還可以養成持續改善和良性競爭的管理文化�？梢�(jiàn)，要讓獎罰管理真正發(fā)揮作用，需要管理者擁有足夠高明的管理智慧。