發(fā)布時(shí)間：2013-12-13 09:31:49
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一、績(jì)效評估中矛盾的剖析
績(jì)效評估是按照一定的標準，采用科學(xué)的方法來(lái)檢查和評定企業(yè)員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績(jì)的管理方法。企業(yè)之所以要進(jìn)行績(jì)效評估，首先，希望對員工進(jìn)行全面考核，判斷他們是否稱(chēng)職。從而切實(shí)保證員工的報酬、調配、培訓等工作的科學(xué)性，這就是績(jì)效評估的評核性。其次，希望通過(guò)績(jì)效評估，幫助員工找出自己績(jì)效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們把這稱(chēng)作績(jì)效評估的發(fā)展性。
通過(guò)績(jì)效評估，企業(yè)能夠獲得豐富的評核性和發(fā)展性的信息�？墒�，由于受績(jì)效評估本身的特點(diǎn)――評估雙方的主動(dòng)與被動(dòng)關(guān)系及其他主客觀(guān)因素的影響，而且企業(yè)整體目標和個(gè)人目標很多時(shí)候存在一定的差距，從而導致績(jì)效評估一些不可調和的矛盾的存在。
1、上司角色的矛盾
在績(jì)效評估中，上司扮演著(zhù)兩個(gè)不同的角色：一方面對員工的工作表現做出評估，扮演著(zhù)考核者的角色。在這個(gè)角色中，上司通常是具有批評性的。另一方面，企業(yè)又同時(shí)嘗試幫助員工發(fā)展以適應企業(yè)的發(fā)展，即又扮演著(zhù)幫助者的角色。但當上司同時(shí)扮演兩個(gè)不同的角色時(shí)，他們常會(huì )感到無(wú)所適從，顧此失彼。
2、員工內在的矛盾
員工內在的矛盾體現如下：一方面希望盡量聽(tīng)取一些有利于自己的正面評語(yǔ)，以獲得更多的獎賞，確定自己的個(gè)人形象。另一方面，若員工想要改進(jìn)自己的弱點(diǎn)，必須聽(tīng)到反面評語(yǔ)，但反面的評語(yǔ)有可能不利于自己。
3、企業(yè)與員工間的評核性矛盾
企業(yè)在審核員工工作表現時(shí)，是務(wù)求資料的全面和真實(shí);而員工為了取得最大利益，會(huì )極力隱蔽自己的弱點(diǎn)和強調自己的優(yōu)點(diǎn)。因此，在信息交流過(guò)程中，兩者之間會(huì )因各自的利益關(guān)系，導致彼此間的不信任及摩擦。
4、企業(yè)發(fā)展性和員工的評核性的矛盾
當企業(yè)嘗試幫助員工改善自我的時(shí)候，需要的是全面和真實(shí)的資料，但這些資料常因員工考慮到獎賞而被隱瞞和歪曲。
從組織行為學(xué)的角度看，以上四種矛盾可歸納為個(gè)人目標與企業(yè)整體目標無(wú)法達成一致所致。因此，在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)應把工作重點(diǎn)從只注重評估的結果轉變?yōu)榧茸⒅卦u估結果，更注重評估過(guò)程，同時(shí)在評估過(guò)程中注重提高員工滿(mǎn)意度，從而使個(gè)人目標與企業(yè)的整體目標之間的差距縮小，最終提高績(jì)效評估的效用。
二、提高員工滿(mǎn)意度是緩解績(jì)效評估矛盾的有效途徑
員工滿(mǎn)意度特指個(gè)體作為職業(yè)人的滿(mǎn)意程度，它具有很強的個(gè)性特征，員工的滿(mǎn)意度越高，其工作績(jì)效也越高。心理學(xué)家赫布研究表明，情緒與工作效率有很大的關(guān)系，低水平的員工滿(mǎn)意度會(huì )導致員工情緒的低迷或過(guò)分緊張，而這兩種狀態(tài)都不利于個(gè)人工作效率的提高，還將直接影響企業(yè)團隊的戰斗力。由此可見(jiàn)，企業(yè)應對員工的滿(mǎn)意度予以足夠的重視，在進(jìn)行績(jì)效評估的工作時(shí)尤為如此。
現從績(jì)效評估工作的量度、評核、反饋、訴怨這四個(gè)環(huán)節，找出影響員工滿(mǎn)意度的因素，制定措施以提高績(jì)效評估的效用。
1、量度與員工滿(mǎn)意度
量度的內容是績(jì)效評估的最基本的部分，它會(huì )直接影響員工對工作的看法，因為它代表著(zhù)企業(yè)對員工在工作方面的期望。因而在確定量度內容時(shí)，必須注意如下問(wèn)題。
(1)明確目標：為讓企業(yè)的目標與員工個(gè)人的目標較為接近，就應當在確定績(jì)效評估的度量指標時(shí)多聽(tīng)取員工的建議，并在日常的工作中積極地對量度的內容進(jìn)行宣傳，讓員工在日常的工作中就能了解企業(yè)對工作的要求及考核的要點(diǎn)，明白需要做什么、什么樣的結果才是理想的，而不致到年終、季度考核時(shí)仍是一頭霧水，切實(shí)提高員工對績(jì)效評估的認可程度。
(2)注重合理：對于考核標準能量化的應盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績(jì)效評估的公正性和可行性，從而贏(yíng)得員工對績(jì)效評估的滿(mǎn)意度，獲得員工較高的工作配合度。倘若績(jì)效量度的內容過(guò)于籠統，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀(guān)臆斷而做出的判定，無(wú)任何客觀(guān)標準和實(shí)際意義，只不過(guò)是形式上“走過(guò)場(chǎng)”，從而產(chǎn)生不滿(mǎn)和抵抗情緒�，F以反應工作共有特點(diǎn)的典型特征評核表為例，來(lái)說(shuō)明量度需具備合理性。雖然有些指標不具有可計量性，但仍需細分具體等級，以使量度標準盡可能明確。
2、評核與員工滿(mǎn)意度
絕大多數企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)都以上司為唯一的評核根據，每個(gè)員工每隔一段時(shí)間(通常是一年、半年或一季度)，他的上司會(huì )對他過(guò)去一段時(shí)間的工作表現做出評估�？墒�，員工的上司常常因工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的關(guān)系，不一定對員工有足夠的認識，員工也因自身的職位、工作時(shí)間和工作地點(diǎn)的關(guān)系，未能很好地把自己最佳的一面展現給上司，故上司只能根據僅有的資料，從某一角度對員工工作做出評核。評核的結果固然有時(shí)中肯和公平，但很多時(shí)候難免會(huì )有所片面和主觀(guān)臆斷。為了能獲得較為公平、公正的評價(jià)，能全方位展開(kāi)工作，希望評核者不只局限于上司一人，而是能夠擴展、推廣到自己的同事、下屬甚至顧客。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日漸成熟，促使全方位的360度績(jì)效評估模式應運而生。
由于360度績(jì)效評估體系包括了員工的自我評價(jià)，員工的積極性和參與意識得到了很大提高。這樣，員工就可以客觀(guān)地了解自己在職業(yè)發(fā)展中的不足，從而有針對性地制定今后的個(gè)人發(fā)展計劃。與此同時(shí)，員工也有機會(huì )參與對他人的評核。在評核的過(guò)程中，他們也能親身體會(huì )到評核工作在實(shí)施中所遇到的困難和難處，從而提高其對評核工作的滿(mǎn)意度和認可程度，促使其對評核工作的支持，緩解企業(yè)與員工間評核性矛盾，減少績(jì)效評估的障礙，增強績(jì)效評估的功效。
3、反饋與員工滿(mǎn)意度
因為績(jì)效評估的目的包括了改善員工的工作特征、行為和結果，評估的結果必須讓員工知道，這就是績(jì)效評估的反饋。如果企業(yè)做了績(jì)效評估后，卻不讓員工知道評估的結果，而只作為企業(yè)對員工的獎賞或其他的決定，這種做法就不能發(fā)揮績(jì)效評估整個(gè)過(guò)程的滿(mǎn)意度，從而使得績(jì)效評估工作前功盡棄。
無(wú)可否認，反饋確實(shí)是整個(gè)評估過(guò)程中最困難的一環(huán)。很多時(shí)候，上司不知道如何將評核的結果有效地反饋給員工，因為員工在反饋過(guò)程中，很容易產(chǎn)生自我防衛的反抗情緒，甚至會(huì )與上司爭辯，以致不僅預期的目標不能達到，反而影響兩者的關(guān)系，把兩者之間長(cháng)久以來(lái)的誤會(huì )或情緒爆發(fā)出來(lái)。然而，俗話(huà)說(shuō)“丑媳婦終歸是要見(jiàn)公婆的”，績(jì)效評估要達到其預期的作用，反饋在所難免。而主要的是反饋的雙方要扮演好各自的角色，充分領(lǐng)悟反饋的目的。特別是上司應盡量讓員工了解反饋的目的是解決問(wèn)題，盡量以幫助者角色出現，以意見(jiàn)溝通代替監督命令，切實(shí)幫助員工解決問(wèn)題，而不應以裁決者的角色出現，盡量創(chuàng )造評估結果的氛圍。因為雙向的溝通能解除障礙，使員工能夠順利有效地表達感受，在溝通的過(guò)程中提高員工的滿(mǎn)意度，使其感覺(jué)到得到較大的自由和責任�？梢哉f(shuō)一次良好、成功的溝通為下一輪的績(jì)效評估奠定了堅實(shí)的基礎。
4、怨訴程序與員工滿(mǎn)意度
企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)應盡力使績(jì)效評估制度完善，令員工盡量滿(mǎn)意。但是，員工對績(jì)效評估或獎罰仍有可能產(chǎn)生不滿(mǎn)，當員工的不滿(mǎn)得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。
企業(yè)的管理者在績(jì)效評估過(guò)程中應盡力地去了解、發(fā)現員工對評估的不滿(mǎn)，進(jìn)而尋找員工不滿(mǎn)的原因，制定措施解決不滿(mǎn)。因此，企業(yè)應設立正式的怨訴程序，若員工對部門(mén)考評結果不滿(mǎn)可以上訴至企業(yè)的考評小組，為員工設置暢通的怨訴渠道;這樣不但使員工可以通過(guò)正式的途徑表達不滿(mǎn)，并知道能將自己的不滿(mǎn)上達管理層;同時(shí)亦可使管理人員積極面對工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問(wèn)題，從而使員工的不滿(mǎn)逐漸降低，逐步培養起員工對企業(yè)的向心力，使員工的個(gè)人目標與企業(yè)的整體目標得以進(jìn)一步的協(xié)調統一。