發(fā)布時(shí)間：2013-12-17 08:41:00
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目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jì)的現代管理方法。目標管理亦稱(chēng)“成果管理”，俗稱(chēng)責任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標實(shí)現的一種管理辦法。
杜拉克提出的目標管理——更確切地說(shuō)，應該是“目標管理和自我控制”——可以從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，把“要我做”變成“我要做”。這是因為，“目標管理和自我控制”與我們一般意義上理解的把目標分解、落實(shí)、執行、監督、檢查、激勵、懲罰等等有著(zhù)原則上的區別。
企業(yè)要為社會(huì )創(chuàng )造財富，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，并完成特定的社會(huì )功能。這就要求企業(yè)的各項工作、企業(yè)的全體員工，特別是管理者都必須以整個(gè)企業(yè)的目標為導向。人們是用員工和管理者所創(chuàng )造的績(jì)效來(lái)衡量企業(yè)的。
企業(yè)必須在多個(gè)領(lǐng)域內設立目標，而不僅僅是在一個(gè)領(lǐng)域內設立目標�，F在許多關(guān)于“目標管理”的討論集中在要為企業(yè)找出“一個(gè)正確的目標”。這種尋找不僅是徒勞無(wú)功的，甚至是有害的，會(huì )把企業(yè)引入歧途。管理企業(yè)需要平衡各種需求和目標。這就需要企業(yè)有多個(gè)目標領(lǐng)域。
因此，有效的管理必須將企業(yè)內所有管理者和員工的注意力及努力引向一個(gè)共同的目標。它應該保證各個(gè)層級的管理者和全體員工明白要求達到的結果是什么。它必須確保上級懂得對每個(gè)下級管理者的期望是什么。它必須激勵每個(gè)管理者朝著(zhù)正確的方向做出最大限度的努力。
一個(gè)運轉良好的企業(yè)依賴(lài)于有自治力、有責任感并且能取得績(jì)效的員工�，F在知識及知識工作者已成為成功運轉的企業(yè)的主要資產(chǎn)，員工的自我管理就變得更加重要。而要使知識發(fā)揮作用，目標管理和自我控制無(wú)疑是一種管理哲學(xué)，是一種能夠使企業(yè)取得預期績(jì)效的管理原則，也是一種能夠使管理者和員工都負起責任、行之有效的管理方法。
員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來(lái)完成目標卡上規定的工作的。這就讓理論上的主管和員工共同討論和制定目標落空，更多的企業(yè)是在討價(jià)還價(jià)或者上級硬性指派。當目標制定的流程再不能被正確履行的時(shí)候，要么是標準偏松、要么是重要目標權重過(guò)低、要么是目標模糊。尤其是當試運行一段時(shí)間后，員工已經(jīng)基本掌握了目標制定的方法，他們就會(huì )基于自我保護的心理去調整目標。
目標管理是一種先進(jìn)的、現代的管理方法，它能有效管理員工績(jì)效、提高員工工作積極性、改善員工技能。很多公司目前在推行目標管理法，但是在實(shí)施過(guò)程中，很多企業(yè)知其然不知其所以然。目標管理有一個(gè)根本的假設，那就是清晰的、合理的目標能夠激發(fā)人的潛能，從而創(chuàng )造更優(yōu)秀的業(yè)績(jì)，當目標是自己認可和制定的時(shí)候這種作用更加明顯。所以，制定目標有一個(gè)原則：目標應當是上級和下級共同制定的，或者說(shuō)至少是要充分溝通的。
唐太宗貞觀(guān)年間，有一頭馬和一頭驢子，它們是好朋友。貞觀(guān)三年，這匹馬被玄奘選中，前往印度取經(jīng)。17年后，這匹馬馱著(zhù)佛經(jīng)回到長(cháng)安，便到磨房會(huì )見(jiàn)它的朋友驢子。老馬談起這次旅途的經(jīng)歷：浩瀚無(wú)邊的沙漠、高聳入云的山峰、熾熱的火山、奇幻的波瀾……神話(huà)般的境界，讓驢子聽(tīng)了大為驚異。
驢子感嘆道：“你有多么豐富的見(jiàn)聞呀!那么遙遠的路途，我連想都不敢想�！崩像R說(shuō)：“其實(shí)，我們跨過(guò)的距離大體是相同的，當我向印度前進(jìn)的時(shí)候，你也一刻沒(méi)有停步。不同的是，我同玄奘大師有一個(gè)遙遠的目標，按照始終如一的方向前行，所以我們走進(jìn)了一個(gè)廣闊的世界。
而你被蒙住了眼睛，一直圍著(zhù)磨盤(pán)打轉，所以永遠也走不出狹隘的天地……”馬和驢子最大的差別就在于目標的不同，最終導致了不同的結果。這則寓言啟示我們：企業(yè)或團隊有目標不等于有好目標。好目標一定要結合企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展和員工的特點(diǎn)來(lái)制訂。彼得·德魯克說(shuō)：“目標并非命運，而是方向。目標并非命令，而是承諾。
通過(guò)上面的故事我們得到的啟示是目標并不決定未來(lái)，而是動(dòng)員企業(yè)的資源與能源以便塑造未來(lái)的那種手段�！甭殬I(yè)經(jīng)理在授權過(guò)程中，應用了計劃及訂立目標的重要性，明白好目標具有的特征，知道如何在日常工作中訂立“聰明”的目標。我們必須通過(guò)科學(xué)的制度和程序，來(lái)明確的目標，確立責任，通過(guò)正確、合理的方法達到目標，而不是通過(guò)管理者的隨意性或某種妥協(xié)來(lái)達到目標。
企業(yè)必須具備統一的目標企業(yè)只有具備了明確的目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。但在實(shí)踐過(guò)程中，不同的因素妨礙了團隊合作。組織內部的等級制造成老板和下屬之間的摩擦和誤解。高層管理者有時(shí)制定了不恰當的薪酬體制，誤導下級管理人員的行為。企業(yè)要成功，首先要制定統一和具有指導性的目標，這樣可以協(xié)調所有的活動(dòng)，并保證最后的實(shí)施效果。
目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實(shí)施，下屬甚至會(huì )采取主動(dòng)，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批準。要實(shí)現目標管理要完成五個(gè)過(guò)程。
一、從戰略制定到戰略目標的過(guò)程。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略為首，沒(méi)有戰略就沒(méi)有發(fā)展。目標管理首要的是目標的制定，而這個(gè)目標必須圍繞戰略需要進(jìn)行科學(xué)設定。從戰略到目標是一個(gè)從意圖到明確的過(guò)程，沒(méi)有這個(gè)過(guò)程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒(méi)有目標支撐的戰略也只能是設想。
二、從戰略計劃到目標責任的過(guò)程。計劃有了，誰(shuí)來(lái)執行?這是計劃實(shí)施的關(guān)鍵，但是，有人執行沒(méi)有責任也是枉然。因此，最關(guān)鍵的還是目標責任以及目標責任人的問(wèn)題。目標責任就是對目標達成與否的功過(guò)承載，責任人就是承載這種功過(guò)的具體人。沒(méi)有責任體系和責任保障，再好的計劃也會(huì )落空。
三、從目標責任到目標實(shí)施的過(guò)程。責任落實(shí)到位以后，就是帶著(zhù)責任進(jìn)行目標的實(shí)施了。應該引起高度注意的是，在責任——實(shí)施的轉換中過(guò)程中，要講求把責任量化成一個(gè)個(gè)可操作、可實(shí)現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實(shí)施，一定要突出如下要點(diǎn)：目標是具體的;可以衡量的;可以達到的;具有相關(guān)性的;具有明確的截止期限的。
四、從目標督導到目標實(shí)現的過(guò)程。目標的實(shí)現，按專(zhuān)業(yè)系統分類(lèi)可以劃分為1、管理目標;2、生產(chǎn)目標;3、營(yíng)銷(xiāo)目標;4、財務(wù)目標;5、技術(shù)目標等等。按時(shí)間階段分類(lèi)可劃分為1、愿景目標;2、長(cháng)期目標;3、中期目標;4、短期目標;5、突擊目標等。目標實(shí)現的過(guò)程分類(lèi)就是客觀(guān)實(shí)際的科學(xué)保證。
五、從目標評價(jià)到目標刷新的過(guò)程。以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價(jià)到目標刷新，也是一個(gè)自我超越的過(guò)程。經(jīng)過(guò)評價(jià)的目標成果，正是新的目標管理的開(kāi)始。能否超越原來(lái)已經(jīng)實(shí)現的目標，這在很大程度上反映了一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)導者的雄心。當然，“大躍進(jìn)”是不客觀(guān)的，“冒進(jìn)”更是危險的，但是，“不進(jìn)則退”也是必然的。
不是基于內生激勵的目標其激勵性事實(shí)上就成為負面激勵了，員工是基于害怕完不成目標的處罰，而不是完成目標的獎勵來(lái)完成目標卡上規定的工作的。當目標制定的流程再不能被正確履行的時(shí)候，例如下級先自己寫(xiě)然后交上級審核，事實(shí)上就很難讓目標符合公司的要求——要么是標準偏松、要么是重要目標權重過(guò)低、要么是目標模糊。那么，如何讓目標成為員工個(gè)人的，讓目標的激勵作用成為內生激勵呢?