發(fā)布時(shí)間：2013-12-20 09:00:23
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微信問(wèn)題：
“老大，急急如律令——”
“這下慘了：我們剛來(lái)一個(gè)高管，張嘴閉嘴說(shuō)HPT，我還以為他嘴巴上吼幾次就行了，可剛才收到他的當面指令，要我做這個(gè)東西。我請教他‘什么是HPT’時(shí)，他像看外星人瞪我;又問(wèn)他用這個(gè)來(lái)實(shí)現什么目的，他說(shuō)看財務(wù)能力。這下我就暈了!”
“當初你好像沒(méi)有教我HPT，趕緊給我資料吧，不然半夜都要吵你!還有，給我詳細說(shuō)說(shuō)這個(gè)東西怎么玩的啊�！�
對策分析：
唉!這就是收徒的害處，什么都怪老大。所以我現在堅決不收徒了。哈哈。
其實(shí)這個(gè)東西我教過(guò)的，只是沒(méi)像那些滿(mǎn)嘴字母的老師那樣說(shuō)字母，當時(shí)我說(shuō)的是“績(jì)效干預模式”。所謂HPT=Human Performance Technology績(jì)效干預模式，簡(jiǎn)單說(shuō)就是：針對現在和期望的績(jì)效水平進(jìn)行嚴謹分析，找到產(chǎn)生績(jì)效差距的根由，提供很多能實(shí)現績(jì)效提升或改進(jìn)的干預措施。這個(gè)模式是五步：
1、績(jì)效分析：包括組織、崗位、環(huán)境、員工分析等，找到期望值和實(shí)際值之間的差距在哪些。
2、原因分析：根據找到的結果來(lái)分析原因，譬如主要原因是咩，次要原因是咩，等等。找原因一定要全面系統。實(shí)際中，很多HR和管理者盯上人這個(gè)個(gè)體，而忽略了文化、制度、流程、組織、市場(chǎng)等因素的不足。
3、找到原因就設計和選擇解決方法。以績(jì)效管理實(shí)際情況來(lái)制定績(jì)效方案設計，方案有教導和非教導的，譬如組織交流、員工發(fā)展等等來(lái)消除績(jì)效差距。這時(shí)候，考驗的是對心理學(xué)、教學(xué)系統設計、組織開(kāi)發(fā)和人力資源管理的能力，會(huì )“白了少年頭的”!特別要說(shuō)明：當初教會(huì )你的教導性和非教導性這兩個(gè)一定要有機組合。什么是有機組合，就是為了追求解決方案切實(shí)可行能在實(shí)施時(shí)有作用。
4、實(shí)施和變革。系統實(shí)施解決方案，對需要的變革進(jìn)行管理，幫助員工和公司用新行動(dòng)或新工具提升業(yè)績(jì)。這里最關(guān)鍵是，用這個(gè)HPT模式，是為了消除差距，那么必須和其他工具結合起來(lái)用，使得績(jì)效管理更有把握和信心。
5、做完了就評估：做得好嗎?過(guò)程如何?經(jīng)驗在哪?失敗是何?有三種評估：形成評估、總結評估、確認評估。評估的時(shí)候，不單單看結果，還需要看各個(gè)實(shí)施環(huán)節和方案的各個(gè)環(huán)節有咩問(wèn)題，綜合分析。
看到這里，起碼明白了：
一是HPt是用在個(gè)人、部門(mén)和公司的績(jì)效改進(jìn)提升的;
二是HPt側重的是如何提高業(yè)績(jì);
那么，你那高管要評估財務(wù)能力的話(huà)，和HPt半毛錢(qián)的關(guān)系都沒(méi)有，是否是!想看財務(wù)能力，最簡(jiǎn)單的是用雷達圖啊，而不是HPt.
三是通過(guò)這個(gè)模式和步驟，你就可以簡(jiǎn)單形成一個(gè)HPt績(jì)效分析表格：
第一列：績(jì)效分析項目、外部績(jì)效支援環(huán)境、內在績(jì)效支援環(huán)境、崗位(工作設計和績(jì)效支援)、員工。
第二列：分析對象、股東、競爭對手、其他利益相關(guān)者、組織資源、管理工具、HR管理和策略、崗位職責、所需技能、工作程序、工作標準、知識技能、動(dòng)機期望。
第三列：期望績(jì)效。
第四列：實(shí)際績(jì)效。
第五列：績(jì)效差距。
最后一行：績(jì)效分析總結。
一個(gè)表格囊括五步，多爽，是不是?
以上說(shuō)得有點(diǎn)理論，說(shuō)一下我的一般做法吧。
第一步、系統分析公司、環(huán)境、員工和崗位，獲得公司、部門(mén)和員工的真實(shí)績(jì)效，然后和期望績(jì)效對比，得到差距。這時(shí)候，你得搜集不少資料，或文字或訪(fǎng)談或調查，方法很多的。
第二步、設計績(jì)效管理問(wèn)卷表，對高管做面對面采訪(fǎng)，對非高管讓他們回答問(wèn)卷，收集好了，匯總歸類(lèi)，這樣來(lái)找到績(jì)效差距的原因。你也可以不用訪(fǎng)談或問(wèn)卷，采取其他方法譬如歷史資料分析法、觀(guān)察法什么的。采用什么方法，要以效率和掌握程度來(lái)判斷。如果自己不懂業(yè)務(wù)，可以把這任務(wù)轉移給當事人完成，你提供思路和方法則可。
第三步、當初是那公司的績(jì)效不行，一是績(jì)效考核制度不合理，二是好多流程繁瑣或堵塞或有副作用，三是個(gè)人專(zhuān)業(yè)技能不好，四是績(jì)效考核結果不兌現或作用不大，這就有了解決方案：或完善制度流程，或培訓或強化激勵。
第四步、根據第三步的解決方案而推行新制度新流程新培訓�？捎龅搅寺闊�，不是個(gè)人不配合，就是部門(mén)不理睬，或者是不理解。怎么辦?不換腦袋就換人，或者借助標桿，借助某種權威，使得新方案得到徹底貫徹。這個(gè)過(guò)程中，最貴重的是：堅持不懈，絕不泄氣，遇招化招。
第五步、根據方案中的時(shí)間甘特圖，同時(shí)也完成了，那么就評估。