發(fā)布時(shí)間：2013-12-20 09:21:30
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績(jì)效考核后總要安排“年終談話(huà)”這出戲，管理者要如何唱才能把它做成一出余音繞梁、回味無(wú)窮的好戲，而不是應付人力資源部的樣板戲呢?
管理者最務(wù)實(shí)，所謂“好戲”必是有效的。所謂有效，對于管理者，應該是促使員工產(chǎn)生有助于提高團隊戰斗力的行為，讓員工安心、盡心的履行崗位職責。
直接的卻未必是最有效的。切莫上來(lái)就談“你要好好干”!好演員的移情能力都是一流的，管理者在此的角色不是下命令放指標或者追責指正，而是在新年前與員工一起展望，協(xié)助員工在來(lái)年做個(gè)更高效的人!
角色搞清楚了，后面的戲一步步具體怎么唱呢?
第一步：激發(fā)期待。引導員工思考2年后他最期待的生活是什么樣的情景。
工作是生活的一部分，對生活的要求與期待必然會(huì )影響到他工作的狀態(tài)。從“期待的生活”入手，使得管理者有機會(huì )在更大的一個(gè)圖景下觀(guān)察理解下屬的需求與行為動(dòng)機。
可以用這樣的問(wèn)題來(lái)引導他思考：
你希望2年以后的生活狀態(tài)是什么樣子?如果用形容詞來(lái)形容，是哪三個(gè)詞?
2年后你會(huì )承擔哪些角色?你希望自己在這個(gè)角色上表現如何?比如說(shuō)作為兒女，你希望自己2年后能為父母做點(diǎn)兒什么?
過(guò)程中員工可能會(huì )展現一些不合理信念，比如在較短時(shí)間內被提拔到管理崗位上，管理者可以及時(shí)校正他的坐標體系。
第二步：具象化。引導員工把他的期待具體化、可衡量化。
第一步是一個(gè)打開(kāi)的過(guò)程，引導他展開(kāi)一幅圖畫(huà)，從第二部開(kāi)始是基于這個(gè)圖畫(huà)做“收”的動(dòng)作，向著(zhù)推導出具體行為的方向走。
可以用于引導的問(wèn)題是：
如何衡量你的期待實(shí)現了?有哪些更具體的體現呢?
為了達到這樣的期待，你要自己定一個(gè)或者多個(gè)什么樣的目標呢?
第三步：定目標。引導他思考為了目標達成，他在未來(lái)1年要做些什么事情促成期待中的結果。
到這一步就可以相對聚焦在工作上。
工作與其他的各個(gè)目標是否有關(guān)聯(lián)關(guān)系?如果達成工作目標或者在工作上采取一些行動(dòng)，是否能促成其他目標協(xié)同實(shí)現呢?
圍繞工作，要做些什么事情可以促成目標達成呢?
第三步是承上啟下的一步，是基于他的需求設定工作方面下一年的目標。在這個(gè)環(huán)節，可以結合員工的考核結果做些反饋，如果他沒(méi)有意識到限制自身發(fā)展的問(wèn)題，管理者就要基于考核結果引導員工意識到這些問(wèn)題，并把這些問(wèn)題的提升完善列入到下一年要做的事情中。這是一個(gè)把管理者的需求轉化為員工目標的機會(huì )，基于前半部分的溝通，管理者有機會(huì )發(fā)現組織目標與個(gè)人目標的結合點(diǎn)、促進(jìn)點(diǎn)。
第四步：定指標。引導員工思考如何衡量自己達成了第三步中列明的目標。
每個(gè)人都需要反饋，無(wú)論是對結果的肯定還是改進(jìn)的意見(jiàn)，這是下一輪行動(dòng)的起點(diǎn)。長(cháng)期得不到反饋會(huì )讓一個(gè)人失去繼續做這件事的動(dòng)力。定指標就是為了給自己建立反饋，基于這個(gè)輸出確定下一步的輸入。
這個(gè)指標對于員工本人必須可以明確衡量的。比如提高英語(yǔ)交流能力，“背誦完成新概念2的全部文章”是指標，而“英語(yǔ)交流能力達到中等水平”不是指標。
第五步：行動(dòng)。引導員工明確下一步的具體行動(dòng)計劃，盡可能的細致量化。
為了達成第四步的指標，你會(huì )如何開(kāi)始第一步呢?何時(shí)?何地?
如果這個(gè)第一步或某個(gè)動(dòng)作對于管理者很重要，可以增加“我承諾”環(huán)節。操作方式是把動(dòng)作的時(shí)間、地點(diǎn)、行為方式、頻率等詳細信息寫(xiě)在一張A4白紙上，稱(chēng)作承諾書(shū)，由員工本人簽字。注意，這個(gè)承諾不是對管理者的承諾，而是員工為了達成自己的目標，對自己的承諾，管理者只是一個(gè)見(jiàn)證人。始終要讓員工體認到這一系列是他自己的目標和要求。
然后你會(huì )采取哪些行動(dòng)?
做完這些動(dòng)作就可以達成你自己制訂的指標了嗎?
一定要有如上這樣確認的問(wèn)題，提醒員工檢查是否有遺漏，是否目標定得過(guò)高，是否投入不足等等。
盡可能的把行動(dòng)計劃細致量化，甚至到每月、每周。
為了完成這個(gè)目標，你每個(gè)月要花費多少時(shí)間在這個(gè)事情上?
第六步：回顧。引導員工盤(pán)整自己的時(shí)間精力等資源是否充足。
如果員工的時(shí)間、精力不足以完成所有目標，引導他做刪減，以形成最后的行動(dòng)計劃�？蓤绦械挠媱澆庞幸饬x。
第七步：出計劃。請員工在談話(huà)結束后整理完成自己的來(lái)年計劃。
這是此次談話(huà)的成果，整理后的文檔將成為員工自己跟蹤檢查的一個(gè)依據。建議橫軸是時(shí)間，至少細致到月份，縱軸是指標，橫縱軸的交叉結點(diǎn)是每一個(gè)行動(dòng)。
如上的員工談話(huà)交流深入、員工認同感高、管理者能更深入的掌握下屬的情況，但相對耗時(shí)，大約需要1到2個(gè)小時(shí)，比較適合于管理者有意培養的下屬。
小的時(shí)候我家附近有個(gè)高高大大的水塔，冬天時(shí)流出來(lái)的水經(jīng)常結成厚實(shí)的冰溜子。水塔能向外噴水，是因為它有內在的水壓來(lái)激發(fā)，而不是因為我們希望它流水，也不是因為打開(kāi)了龍頭。
管理者想讓員工產(chǎn)生一些行為的前提是激發(fā)員工自己心中的期待。