發(fā)布時(shí)間：2013-12-20 09:49:01
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肆虐世界各地爭奪人才的戰火燒到了中國，使跳槽現象在這里也成了家常便飯。最近一項調查表明，在北京和深圳，大約45%的就業(yè)人員有過(guò)跳槽經(jīng)歷。這一比例在上海也同樣很高，該市有56.3%的年輕人表示，希望能找到更好的工作。
關(guān)心人才關(guān)系到公司的根本利益。留住人才就等于降低了公司的招聘成本和前期培訓費用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶(hù)服務(wù)方面，而競爭對手則整日疲于招聘和培訓新員工。
那些能較長(cháng)時(shí)間留住人才的公司往往有著(zhù)較高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就會(huì )喪失推出新產(chǎn)品或實(shí)施新制度所必不可少的技術(shù)和經(jīng)驗。
那么，對于小企業(yè)而言，怎樣留住人才?
起步艱辛又求賢若渴的小企業(yè)在面對一些實(shí)力雄厚的成熟期大企業(yè)時(shí)，在為員工提供優(yōu)越的工資待遇和工作條件方面，顯然處于劣勢。小企業(yè)要充分利用自身特點(diǎn)，化劣勢為優(yōu)勢，避開(kāi)大企業(yè)的鋒芒，吸引人才，留住人才，這才是小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。除了物質(zhì)條件外，小企業(yè)應從以下幾方面入手，真正留住人才。
一、用領(lǐng)導魅力留人
企業(yè)能否做大，與企業(yè)是否具有創(chuàng )新型、領(lǐng)袖型的管理者緊密相關(guān)。領(lǐng)導作為一種管理職能，是指影響人們?yōu)榻M織目標做出貢獻的過(guò)程。領(lǐng)導能力實(shí)際上是一種影響力、一種引導力，它可使組織成員心悅誠服地接受指令，滿(mǎn)懷信心地努力工作，對企業(yè)表現出極大的忠誠和熱愛(ài)。小企業(yè)人員較少，成員之間交往頻繁，幾乎每個(gè)人都能叫出其他人的名字，與等級森嚴、結構龐大的大企業(yè)相比，小企業(yè)高層管理者與每一個(gè)員工直接溝通、接觸的機會(huì )要遠遠大得多，因此員工可以直接感受領(lǐng)導者的個(gè)人魅力。在小企業(yè)中，領(lǐng)導的個(gè)性特點(diǎn)、成長(cháng)背景、思維方式及領(lǐng)導風(fēng)格更易影響企業(yè)的每一個(gè)員工，進(jìn)而激發(fā)工作熱情。初創(chuàng )的小企業(yè)要善于用領(lǐng)導魅力留人，高層管理者應充分發(fā)揮自己的感召力和影響力，聚合人才。
集勇氣、自信、博學(xué)、審慎和善解人意為一身的領(lǐng)導常常對初創(chuàng )企業(yè)發(fā)展有重要影響，小企業(yè)用領(lǐng)導魅力留人十分有效。
二、用職業(yè)發(fā)展留人
在大企業(yè)中，按資排輩現象較為普遍，因此，小企業(yè)善用參與、授權、晉升等手段會(huì )對人才產(chǎn)生強大的吸引力，因為真正的人才都有著(zhù)較強烈的成就與權力取向，參與和授權是被賞識和受尊重的表現，它能滿(mǎn)足歸屬的需要和受人贊賞的需要。鼓勵員工參與管理并不意味著(zhù)削弱主管人員的職守，它是提高優(yōu)秀員工對企業(yè)忠實(shí)度的重要手段，讓他們覺(jué)得在企業(yè)里個(gè)人職業(yè)發(fā)展前途可觀(guān)，既使收入不如大企業(yè)，但可獲得寶貴的經(jīng)驗，這種經(jīng)驗和積累對他們整個(gè)職業(yè)生涯的完善都會(huì )有所幫助，讓員工覺(jué)得有奔頭，他們才能安心本企業(yè)工作并努力發(fā)揮最大工作潛能。
聯(lián)想集團就是靠為那些肯努力、有才干的年輕人提供了許多機會(huì )而發(fā)展起來(lái)的。從1990年起，聯(lián)想就開(kāi)始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會(huì )授權，你將不會(huì )被授權，你不會(huì )提拔人，你將不被提拔。同時(shí)還提倡“小馬拉大車(chē)”，讓年輕人在信任中鍛煉成長(cháng)，從而在制度上保證了年輕人才脫穎而出，在激烈的人才競爭中處于主動(dòng)。
美國微軟公司也是全球最吸引人才、留得住人才的公司。微軟允許員工可以不考慮級別，公開(kāi)發(fā)表任何意見(jiàn)而不必擔心遭到處罰，扁平化的組織、開(kāi)放民主的作風(fēng)使每一個(gè)人都有機會(huì )充分施展才干。其次，公司要求主管“為公司尋找比自己更優(yōu)秀的人”，各級主管的主要任務(wù)是幫助下屬取得更大成就，而不是監督控制。公司在科技開(kāi)發(fā)與創(chuàng )新方面鼓勵冒險，允許失敗，而不會(huì )遭到非議，良好的工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機會(huì )使一大批創(chuàng )新型人才長(cháng)期在微軟工作下去。
三、用企業(yè)文化留人
由領(lǐng)導者在組織中倡導并營(yíng)造的寬松、愉快的組織氛圍對小企業(yè)留人也起到重要作用。設計和保持一個(gè)有利于實(shí)現業(yè)績(jì)的軟環(huán)境是企業(yè)主管的首要任務(wù)，它可以使員工之間彼此信任，協(xié)同合作。在小企業(yè)中，成員間更易通過(guò)各種非正式交往來(lái)加深感情，互相尊重，以增強團隊精神。成員間可以直呼其名以增加親密感，也可以以時(shí)時(shí)的問(wèn)候、隨意的著(zhù)裝和各種文娛活動(dòng)來(lái)拉近彼此間的距離，管理者要時(shí)時(shí)處處尊重、關(guān)心員工，善于營(yíng)造家一般的企業(yè)氛圍，統一思想，使全體成員休戚與共、榮辱相依，從而加快組織實(shí)現目標的進(jìn)程。
優(yōu)秀的企業(yè)文化是許多國際知名企業(yè)不斷發(fā)展壯大的法寶。日本豐田汽車(chē)公司成立于1938年，如今員工近五萬(wàn)人，生產(chǎn)的產(chǎn)品包括汽車(chē)的一切部件。豐田汽車(chē)公司的汽車(chē)產(chǎn)量?jì)H次于美國通用汽車(chē)公司和福特汽車(chē)公司，位居世界第三位。1999年美國《財富》雜志全球500強排行榜上豐田公司排名第十，營(yíng)業(yè)收入達到997.4億美元。長(cháng)期以來(lái)豐田奉行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營(yíng)理念，實(shí)施“職工建議制度”、“領(lǐng)導肯談制度”、“走訪(fǎng)制度”，并組建各種娛樂(lè )社團，平均每月都舉行一次活動(dòng)，屆時(shí)各級主管都積極參加，與職工共同聯(lián)歡，形成了一種獨特的“豐田式”關(guān)系，這種關(guān)系為豐田公司在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝提供了可靠的保證和強大的動(dòng)力。每一位職工都有一種做“豐田人”和光榮感、自豪感和共存感，成為豐田公司發(fā)展的精神支柱。
電信巨人摩托羅拉公司更是以尊重個(gè)人、注重溝通的企業(yè)文化見(jiàn)長(cháng)。公司要求各級主管全面關(guān)心下屬，并舉行“肯定個(gè)人尊嚴”的活動(dòng)，每季度都要問(wèn)員工6個(gè)問(wèn)題：你覺(jué)得自己的工作是否有意義?你在工作中是否了解成功的因素，包括自己的定位?你有沒(méi)有職業(yè)發(fā)展目標?你想得到什么樣的培訓?從上下級的意見(jiàn)反饋中你是否獲益?工作環(huán)境中是否有阻礙你發(fā)展的因素?這6個(gè)問(wèn)題充分體現了公司對員工成長(cháng)的關(guān)懷，正是這種企業(yè)文化產(chǎn)生的親和力緊緊吸引著(zhù)員工，形成巨大的戰斗力。
四、用股權留人
物質(zhì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動(dòng)力，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某種程度上體現了人才的市場(chǎng)價(jià)值。企業(yè)在初創(chuàng )期，由于企業(yè)價(jià)值較低，運用股權激勵的方法不僅能將企業(yè)員工與企業(yè)命運緊緊相聯(lián)，同時(shí)也是一種成本較低的薪酬激勵方法，企業(yè)的所有者應有決心拿出部分股份留住企業(yè)核心人員，實(shí)行員工持股和股票期權制度將職工的未來(lái)收益、養老計劃和公司股值聯(lián)系在一起，使職工重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值增值，達到增強企業(yè)凝聚力的作用。自20世紀80年代以來(lái)，美國大多數公司都實(shí)行了這種制度，許多小企業(yè)就是靠這種成本低廉而又行之有效的方式發(fā)展起來(lái)，如今在全球范圍內股權激勵已十分普遍，據調查，全球排名前500名的大企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營(yíng)者和核心員工實(shí)行了股票期權制度，聯(lián)想集團也是通過(guò)改制后的股權激勵制度造就了上百個(gè)百萬(wàn)富翁。
總結，企業(yè)留人十一招：
一、有競爭力的工資福利
有關(guān)如何贏(yíng)得人才之戰的話(huà)題，往往要從錢(qián)字說(shuō)起，也就是工資待遇。
德勤咨詢(xún)公司(Deloitte&Touche)的一位總監說(shuō)：“錢(qián)是很重要的。如果工資待遇沒(méi)有競爭力，那么你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會(huì )倒塌�！�
要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個(gè)固定的百分比，而是要看某類(lèi)人才的市場(chǎng)價(jià)格是多少并至少向這一標準看齊。
但是，保持工資待遇的競爭優(yōu)勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說(shuō)的，“你對自己所有的孩子都會(huì )喜歡，而不想讓其中一個(gè)孩子感覺(jué)高人一等，可話(huà)雖如此，有的孩子拿回家的學(xué)習成績(jì)就是比別的孩子好�！�
員工福利所具有的長(cháng)遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會(huì )增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個(gè)福利本身，而是這些福利說(shuō)明了公司實(shí)行的是什么樣一種企業(yè)文化，以及公司領(lǐng)導是如何關(guān)心員工利益的。
例如，總部設在美國的酒店管理公司Sivica Hospitality就規定，各部門(mén)的總經(jīng)理只要為公司服務(wù)了5年，就可以享受90天的帶薪長(cháng)假。這樣一來(lái)，該公司員工的流失率一直是零。
當然，福利方面的投入會(huì )是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說(shuō)，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。
SAS軟件研究所(SAS Institute)在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣設備，并規定一到下午6點(diǎn)，全體員工一律下班回家。在SAS，任何有關(guān)福利待遇的提議都必須滿(mǎn)足下面三個(gè)條件才能采納：是否符合該機構的企業(yè)文化?是否符合絕大多數員工的利益?所期望獲得的價(jià)值是否起碼能達到投入水平?
在爭奪人才這場(chǎng)戰役中，不應該視錢(qián)過(guò)重，但又很容易出價(jià)過(guò)高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基于福利待遇的話(huà)，從長(cháng)遠來(lái)說(shuō)都是不會(huì )成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場(chǎng)價(jià)格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環(huán)境結合起來(lái)。
提供高工資只能使你具備了一定的競爭實(shí)力，而并不能夠保證你將贏(yíng)得這場(chǎng)戰爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問(wèn)題。
二、未雨綢繆的留人計劃
正如商場(chǎng)的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會(huì )在爭奪人才的競爭中取得佳績(jì)。
正是有了規劃，Boardroom公司的副總裁海納(Sarah Hiner)才能制訂出她所稱(chēng)的自衛戰術(shù)。她的建議是，要為某些個(gè)別員工的離職做好打算。她說(shuō)，“每當員工辭職時(shí)，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時(shí)候，我會(huì )知道該怎么做�！�
要做好人才規劃，必須了解員工到底為什么要換工作。那人們?yōu)槭裁匆獡Q工作呢?很多人都以為是由于經(jīng)濟方面的原因，但并不總是這樣。有九成的情況是因為員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動(dòng)有趣、非常職業(yè)化和頗具挑戰性的工作環(huán)境，使他們能夠有所發(fā)展并更能把握自己的前途和命運。
員工無(wú)論年齡有多大，一般是在一家公司干到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯(lián)系。據一家獵頭公司的人說(shuō)，“這些人在一家公司干到這種程度，可謂事業(yè)有成，經(jīng)常跑來(lái)跑去，他們會(huì )覺(jué)得自己的工作成績(jì)沒(méi)有獲得認同，于是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話(huà)，至少聽(tīng)聽(tīng)他們會(huì )說(shuō)些什么�！�
制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業(yè)計劃，目的是幫助經(jīng)理人員弄清員工流失所造成的損失和后果是什么，是否存在人才流失問(wèn)題，并確定解決問(wèn)題所付出的代價(jià)是否比人才流失造成的損失還要大。
三、CEO的親自溝通
Leading the Way一書(shū)的兩位作者甘多斯(Robert Gandossy)和埃弗龍(Mark Effron)都建議說(shuō)，領(lǐng)導人需要“親自與他人進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導人的職責就是領(lǐng)導，而且要親自領(lǐng)導”。
舉個(gè)例子，IBM公司普及計算部門(mén)的總經(jīng)理阿德金斯(Rod Adkins)為30多位非直接下屬提供輔導，而且他提出每三個(gè)月和每一位員工交談至少30分鐘。他還實(shí)行了一種逆向輔導流程，即：讓一位新員工來(lái)輔導他。這樣，他可以從另一個(gè)角度得到反饋意見(jiàn)。
賽普拉斯半導體公司(Cypress Semiconductor Corp.)總裁羅杰斯(T.J.Rodgers)把留住人才當作他這位CEO一件個(gè)人的事情對待。在他寫(xiě)的No Excuses Management一書(shū)中，他解釋了當一位重要員工說(shuō)他想辭職時(shí)，他所采取的“回應策略”：
●立即回應，在五分鐘之內做出。沒(méi)有比處理員工辭職更重要的了。
●立即向上級匯報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這里來(lái)。
●認真傾聽(tīng)員工是怎么說(shuō)的。
●將你的反駁意見(jiàn)構思準備好。一旦了解了情況之后，就制訂方案，看如何能說(shuō)服這位員工留下來(lái)。
●通過(guò)解決員工問(wèn)題贏(yíng)回他的心。
●防止此類(lèi)問(wèn)題再度發(fā)生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來(lái)他們哪些地方可能會(huì )出問(wèn)題。
四、為員工考慮的經(jīng)理人
世界各地的經(jīng)理人不光把留住人才作為個(gè)人的事認真對待，而且還在想方設法通過(guò)新穎和賦有創(chuàng )意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經(jīng)理人到他們員工的崗位上做一段時(shí)間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店就為酒店經(jīng)理人員實(shí)行了工作交換日制度，使他們能夠了解和體會(huì )不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問(wèn)題。該度假酒店的經(jīng)理戈斯塔恩(Harry Gostayn)說(shuō)：“這樣可以使他們進(jìn)行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作�！�
戈斯塔恩說(shuō)，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工的士氣提高了。他說(shuō)：“幾個(gè)月之后，人們對此事還在津津樂(lè )道，因為我們已經(jīng)體驗了他們的工作，也就不會(huì )讓他們做無(wú)法做到的事情了�！�
五、良好的入職培訓
員工上班的第一天，你留住骨干人才的努力就已經(jīng)開(kāi)始了，而最具體的體現就是為他們提供的入職培訓。
我們不妨研究一下聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)驗。在2000年，聯(lián)邦快遞公司招聘了35,000名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要了解一下為什么會(huì )這樣。經(jīng)過(guò)專(zhuān)案小組的調查發(fā)現，員工流失問(wèn)題實(shí)際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實(shí)行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時(shí)候根本就沒(méi)有。
為改變這一狀況，聯(lián)邦快遞公司推出一種“新員工培訓套件”，內容包括CEO來(lái)信、事項清單、經(jīng)理人員可以簽字和進(jìn)行個(gè)性化處理的歡迎信以及可根據具體情況進(jìn)行修改的各分公司情況。該套件也為經(jīng)理人員準備的一種管理工具。套件還包括一盤(pán)長(cháng)30分鐘的錄像帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄像帶所傳達的中心思想是：這家公司值得你長(cháng)期干下去。
認識到正確為員工提供入職培訓意義重大的公司絕不只聯(lián)邦快遞一家。在許多大公司中，一個(gè)頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，而最新研究結果證明，這樣做是何等的英明。
康寧玻璃公司(Corning Glass)的一項研究發(fā)現，經(jīng)過(guò)正面入職培訓的新員工三年后繼續留在公司工作的可能性比沒(méi)有受過(guò)類(lèi)似培訓的員工高69%。
研究指出，“如果入職培訓計劃做得出色，新員工會(huì )覺(jué)得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時(shí)會(huì )對公司愿景有大致了解。并使新員工相信，他們都會(huì )受到耐心細致的培訓。也為新員工與同事、上級和管理層之間發(fā)展友好關(guān)系提供了機會(huì )�！�
第一印象是永恒的。如果你能充分發(fā)揮入職培訓的作用，那么當你的員工在不可避免地遇到挫折后仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時(shí)，當你同樣不可避免地遇到競爭對手的進(jìn)攻，要把這些人從你的公司挖走時(shí)，你才能感受到入職培訓的意義有多么重大。
六、為非全日制員工提供福利
若貴公司依賴(lài)很多非全日制員工的話(huà)，考慮一個(gè)建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會(huì )招聘到并留住更優(yōu)秀的人才，最終得到回報。其實(shí)，由于世界各地非全日制員工的數量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優(yōu)秀員工而普遍運用的手段。
像聯(lián)合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經(jīng)小有名氣，它們?yōu)槠浞侨罩茊T工提供了各種慷慨的福利。
隨著(zhù)非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話(huà)，那么向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質(zhì)人才較為普遍運用的手段。
馬薩諸塞大學(xué)(University of Massachusetts)教授蒂利(Chris Tilly)認為，為非全日制員工提供福利待遇的公司已經(jīng)成為高素質(zhì)人才青睞的去處，而這些人又反過(guò)來(lái)通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)幫助這些公司成為更有力的競爭者。他說(shuō)：“這樣的公司現在很吃香，它們服務(wù)好，但要價(jià)也高。而要想提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就得聘用長(cháng)期合作的優(yōu)秀人才�！�
七、同事友誼
研究表明，員工若是和上班同事成為好朋友，一般情況下對工作都比較滿(mǎn)意，而且效率會(huì )更高。根據蓋洛普有關(guān)工作滿(mǎn)意度的調查，在最重要的12個(gè)滿(mǎn)意條件中，有一項就是員工說(shuō)“我同事中有我最好的朋友”。
在中國，這個(gè)因素更具有意義，因為中國人的工作時(shí)間越來(lái)越長(cháng)。根據NOPWorld的調查，中國員工每周的工作時(shí)間為40.9小時(shí)，高于40.6小時(shí)的世界平均水平。所以不難理解，員工若是和同事建立了深厚的友誼，工作起來(lái)就會(huì )更加舒心愉快。
為了營(yíng)造這種友好協(xié)作的氣氛，經(jīng)理人員需要開(kāi)展各種活動(dòng)，增進(jìn)員工之間的友誼。有些公司還擅長(cháng)鼓勵員工推薦自己的朋友來(lái)填補公司的職位空缺。
八、發(fā)展機遇
無(wú)論是馬斯洛還是明茨伯格，人事問(wèn)題專(zhuān)家早已提出了提供發(fā)展機遇的重要意義。正像一位躋身高待遇公司的員工所說(shuō)的，“假如我的工作沒(méi)有挑戰性，那么公司為我做的其他事情再好，對我來(lái)說(shuō)也是無(wú)所謂�！�
根據《中國青年報》所做的一項調查顯示，有63%的年輕人換工作是因為他們認為這樣做將有更多的發(fā)展機遇。接受調查的一位年輕專(zhuān)業(yè)人士說(shuō)：“如果發(fā)現現在的工作沒(méi)前途，我會(huì )毫不猶豫選擇離開(kāi)�！蹦贻p人更關(guān)注所做的工作是否能夠使他們展示自己的才華，而不是薪水有多少。
Success Labs的總裁菲利普斯(Bill Phillips)表示：“我們每年研究員工調查時(shí)都會(huì )發(fā)現，員工們關(guān)心的首要問(wèn)題其實(shí)是發(fā)展的機遇，而不是能夠拿多少薪水，說(shuō)白了就是能否學(xué)到吃遍天下的真才實(shí)學(xué)�！�
九、員工歸屬感
許多公司都擅長(cháng)擴大工作范圍，比如，賦予員工更多的職責等等，但是很少有公司在豐富工作內涵方面做得同樣出色，也就是更能使員工感到與公司的奮斗目標息息相關(guān)。那些能夠提供這種歸屬感的公司更容易留住骨干人才。
很多公司的員工經(jīng)常和公司的目標或發(fā)展前景脫節，而�？松梨谑凸�(Exxon Mobil)使員工對自己在整個(gè)公司中所扮演的角色有了一個(gè)更清楚的認識。該公司為那些操作工廠(chǎng)設備的流水線(xiàn)工人制定了一套培訓計劃，使他們可以看到公司的發(fā)展前景。
在中國一家生產(chǎn)手提包的工廠(chǎng)中，工廠(chǎng)經(jīng)理的一個(gè)最大的創(chuàng )意就是把完成的手提包樣品掛在工作區域。這種看似很小的舉動(dòng)卻使工人們有了一種更強烈的自豪感。
類(lèi)似這樣的做法可以使員工積極開(kāi)動(dòng)腦筋，想到他們本職工作以外的事情，比如，如何解決問(wèn)題以及如何以批判的眼光看待問(wèn)題等等，這些都能使員工有一種主人翁的自豪感。
十、一個(gè)關(guān)心員工的好老板
研究表明，員工喜歡某個(gè)工作，五至六成的原因是他們有一個(gè)好老板。其實(shí)，人不是沖著(zhù)公司工作的，是沖者人。而且老板如果非常好，別人會(huì )死心塌地地跟著(zhù)他干。
好老板會(huì )對自己的得力干將關(guān)懷備至，會(huì )時(shí)時(shí)注意哪些舉動(dòng)將有助于員工的事業(yè)更上一層樓并指引他們遠離錯誤決策。好老板讓員工參與決策，想員工所想，急員工所急。
這其實(shí)就是平易近人，兼聽(tīng)廣議。很多情況下，員工真的只是想和你聊一聊。領(lǐng)導者可以通過(guò)問(wèn)下屬這樣的問(wèn)題來(lái)積極傾聽(tīng)員工的心聲，“事情好在哪兒呢?”“我怎么能幫到你?”等。
如果員工和上級有這樣的談話(huà)，他們就知道，作為個(gè)人來(lái)講，老板是體諒他們的，愿意傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)，理解并感謝他們這樣做。而公司要想使員工滿(mǎn)意并留住人才，這些都是很重要的。
十一、領(lǐng)導技巧培訓
公司要想有出色的老板，就必須把他們培養成這樣。你可以創(chuàng )建一家優(yōu)秀的公司，但如果到頭來(lái)員工的老板太差勁，他們很快會(huì )走人。Synovus Service Corp的總裁詹姆斯(Lee Lee James)說(shuō)：“對大多數員工來(lái)說(shuō)，老板就是公司�！�
在孟山都公司(Monsanto)，足足有半數高級經(jīng)理人的獎金是根據他們管理員工的技巧而確定的。
為了增加留住骨干人才的機會(huì )，Synovus要求它的所有經(jīng)理人都必須參加公司舉辦的“領(lǐng)導力之根本”(Foundations for Leadership)研討會(huì )。他們還必須符合公司的“領(lǐng)導能力模型”(Leadership Expectations Model)，該模型要求經(jīng)理人在以下四個(gè)方面都要取得優(yōu)異成績(jì)：體現公司價(jià)值;與員工分享公司愿景;幫助員工事業(yè)有成;以及管好公司各項業(yè)務(wù)。
研討會(huì )的一個(gè)重要內容是學(xué)習如何處理好矛盾沖突，因為若不及時(shí)解決矛盾，一旦積壓，就足以使員工逃之夭夭。其他內容包括溝通技巧，主動(dòng)傾聽(tīng)技巧以及人際關(guān)系技巧等等。