發(fā)布時(shí)間：2013-12-26 09:51:13
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將薪資與工作績(jì)效掛鉤不是什么新鮮招數了，但仍需謹慎對待。
我從不迷信長(cháng)者。但我仍十分尊重他們，因為他們的所見(jiàn)所聞比我豐富，我可以從他們的經(jīng)驗中汲取養分。不過(guò)，年齡不是智者和愚者的分水嶺，因為許多所謂經(jīng)驗豐富的年長(cháng)者依然愚昧無(wú)知。
與之相似，老員工的工作資歷并不意味著(zhù)足夠的智慧、判斷力或其他優(yōu)勢。而現實(shí)是，在所有的組織機構中，許多員工只是謀求生存的匆匆過(guò)客。這通常需要審時(shí)度勢，知曉權力之所系，了解同事的強項和缺點(diǎn)并諳熟整個(gè)體系的運作方式。然后，在有些公司里，這些人可能什么都不用做，只需要知道什么時(shí)候該假裝很忙，什么時(shí)候該笑，什么時(shí)候該對下屬疾聲厲色或什么時(shí)候該對上級溜須拍馬。
只需問(wèn)問(wèn)那些曾令“差�！逼鹚阑厣男ｉL(cháng)們，就會(huì )知曉他們通常面臨最棘手的任務(wù)就是辭退那些能力差，教學(xué)時(shí)間長(cháng)，只想混到退休拿養老金的教師。這些人不愿改變和學(xué)習新知識新經(jīng)驗，也無(wú)法滿(mǎn)足學(xué)生的學(xué)習需要。
這可不是件小事。它關(guān)系著(zhù)如何確�？�(jì)效優(yōu)秀的員工的努力不會(huì )被工作鏈中薄弱的環(huán)節葬送。此時(shí)，正當全球的企業(yè)掙扎著(zhù)從經(jīng)濟衰退的泥潭中走出來(lái)，是時(shí)候清查存貨確保沒(méi)人拖公司后腿了，是時(shí)候設立績(jì)效薪酬制度，以工作績(jì)效而非工齡來(lái)定員工的收入。
對雇員有益就對公司有益么?
績(jì)效薪酬不是什么新招，但直到近期人們才給予它應有的關(guān)注。2009年，Hewitt亞洲最佳雇主調查發(fā)現，在那些最受尊敬也盈利最多的最佳雇主中，超過(guò)四分之三的雇主會(huì )獎勵那些績(jì)效優(yōu)秀的員工，給他們分享公司成功的機會(huì )。與之相比，其他企業(yè)中只有一半采取了績(jì)效薪資制度;而在最差雇主的當中，實(shí)行該制度的比例低于40%。結論不言自明：將薪資與工作績(jì)效掛鉤對企業(yè)十分有利。.
當然，這么好的制度仍然可能會(huì )出現問(wèn)題—正如近期的信貸危機所顯示的那樣。理論上來(lái)講，給予績(jì)效優(yōu)秀者公司股份或購股權是最可行的經(jīng)濟激勵方式，能將雇員的付出與公司的成功緊密聯(lián)系起來(lái)。但在實(shí)際操作中，各種不太相關(guān)的因素會(huì )導致公司的財富起伏波動(dòng)—正如2008年和2009年的金融危機，眾多毫無(wú)過(guò)錯而日益不滿(mǎn)的雇員無(wú)論怎么努力都只能眼見(jiàn)著(zhù)他們珍視的股權價(jià)值暴跌。
另一個(gè)負面作用在Tim Hindle的《管理理念的經(jīng)濟學(xué)家指南者和導師》一書(shū)中著(zhù)重提起過(guò)�！� 即“無(wú)情的管理者，為追求股份價(jià)值的增長(cháng)不惜采取任何方法，包括撒謊，篡改賬目，賄賂投資銀行家并倒填期權執行日期，以便過(guò)上富家翁的日子�！�
即使躲過(guò)了購股權陷阱，要進(jìn)行績(jì)效獎勵仍不是件易事。在團隊工作中，很難斷定是哪個(gè)個(gè)體起到了關(guān)鍵作用。也有些個(gè)體對團隊業(yè)績(jì)影響不大，但他們的個(gè)人魅力能鼓舞士氣或能促使其他員工提高工作效率。因此，給員工一個(gè)與其能力相匹配的目標顯得尤為重要。
給予正確的評估
涉及到績(jì)效評估時(shí)，人工評估要比系統評估有用的多。幾乎不可能有這樣一種系統能在評估員工績(jì)效時(shí)將所有不同的因素都考慮在內。這些因素包括：?jiǎn)T工的合作精神，激勵同事的能力，個(gè)人業(yè)務(wù)能力和效率等等—而這些可能符合公司的長(cháng)期利益。但是員工們心里清楚哪個(gè)部門(mén)經(jīng)理優(yōu)秀，哪個(gè)同事值得信賴(lài)。而這些都使得績(jì)效評估變得不可或缺。
而Hewitt揭示的另一個(gè)事實(shí)是亞洲最佳雇主更傾向于讓中層管理人員頻繁參與員工績(jì)效評估。因此它們有28%的員工能及時(shí)知曉自己仍需發(fā)展和提升—而其他企業(yè)中僅有12%的員工有這樣的機會(huì )。
一方面，這種績(jì)效評估整體來(lái)看比較人性化且考慮周到，也讓那些績(jì)效高的雇員們有機會(huì )得到應有的回報。而另一方面，這種評估又顯得苛刻，因為它直接指向員工的缺點(diǎn)，給績(jì)效不佳的員工施加了很大的壓力。
這種指標評估系統也會(huì )給懷有某種目的的中層管理人員帶來(lái)“績(jì)效目標設置不當，評價(jià)不公”的可趁之機。而有一種方式能避免這種負面效應：即讓雇員為自己設立目標—正如美國聯(lián)合能源公司那樣，允許旗下的各事業(yè)部制定自己的績(jì)效評估體系，創(chuàng )造性地將針對個(gè)人目標的員工績(jì)效與公司核心價(jià)值的展示和特定職位的績(jì)效相結合。
通過(guò)這種創(chuàng )造和努力，幾乎任何組織機構都可以建立自己的薪酬文化而非單一的績(jì)效獎勵。同時(shí)也請記住金錢(qián)不是萬(wàn)能的。員工并不是單單為了金錢(qián)而工作。對大多數人來(lái)說(shuō)，他們更需要對自身工作的肯定和認可。所以當您設立績(jì)效薪資體系時(shí)，千萬(wàn)別忘了在員工做得好時(shí)給予他們肯定和鼓勵。這是讓員工支持你的最有效的方式。