發(fā)布時(shí)間：2014-01-06 10:40:11
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隨著(zhù)整體經(jīng)濟形勢的不容樂(lè )觀(guān)，競爭的日益加劇,國內大中小型企業(yè)為穩固市場(chǎng)地位，取得競爭優(yōu)勢,紛紛關(guān)注企業(yè)內部的管理效率問(wèn)題。那么如何才能快速有效的提升企業(yè)內部軟實(shí)力呢?績(jì)效考核管理成為管理者們青睞的管理工具。
那么究竟什么是績(jì)效考核呢?筆者認為績(jì)效考核就是針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的方法，對員工的行為、工作效率及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，并將評價(jià)結果反饋給員工的過(guò)程�？�(jì)效考核在評價(jià)與激勵員工，提升企業(yè)綜合競爭能力，促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟效益等方面發(fā)揮著(zhù)顯著(zhù)的作用。那么如何利用績(jì)效考核管理提升企業(yè)競爭能力?筆者認為構建一套行之有效的績(jì)效考核指標體系是績(jì)效考核管理最為基礎也最為重要的一項工作。
首先，我們來(lái)看一下企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核管理中易于出現哪些問(wèn)題?
雖然很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施績(jì)效管理并建立了相應的績(jì)效管理體系，但是卻沒(méi)有達到企業(yè)管理者的預期,也給員工帶了困惑�？偟膩�(lái)說(shuō)企業(yè)目前的績(jì)效管理普遍存在以下4方面的問(wèn)題：
※指標設計不合理。首先表現在指標沒(méi)有量化，公司對員工的考評只根據事先確定的業(yè)績(jì)指標,對員工業(yè)績(jì)進(jìn)行定性考評,超過(guò)業(yè)績(jì)指標便是優(yōu)異,達到業(yè)績(jì)指標便是合格,業(yè)績(jì)指標沒(méi)有量化,無(wú)法公正合理地區分員工的績(jì)效水平。其次指標缺乏可操作性。由于指標定性多定量少導致在績(jì)效考核時(shí)主管印象較多，易導致員工心理不平衡，不但達不到激勵的作用反而會(huì )影響員工工作的積極性。
※缺乏客觀(guān)的衡量標準。缺乏具體科學(xué)的衡量標準的績(jì)效管理制度,要比沒(méi)有制度更糟,因為大部分靠印象,靠感覺(jué),靠直覺(jué)所實(shí)施的績(jì)效管理,不只是缺法客觀(guān)性,甚至還會(huì )破壞主管與同仁間的信任關(guān)系。具體而客觀(guān)的績(jì)效衡量標準,是績(jì)效指標體系的關(guān)鍵。
※員工考核指標與公司整體指標脫節。員工的考核指標未從公司指標逐層分解,從而導致指標缺乏整體性,員工指標不能支撐公司的整體指標的實(shí)現。
為避免以上問(wèn)題需從哪些方面考慮構建有效的績(jì)效管理體系?
第一，遵循公開(kāi)化與透明化原則 �？�(jì)效考核不僅是考核部門(mén)的責任，也是組織目標得以實(shí)現的保證。所以企業(yè)在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)必須建立在公平原則的基礎之上。
第二，反饋與提升原則�？�(jì)效考核應是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，必須按照設計-執行-反饋-優(yōu)化提升的循環(huán)過(guò)程。
第三，定期化與制度化原則�？�(jì)效考核是一項連續性的管理工作，必須使其定期化和制度化，只有定期按規定的程序進(jìn)行考核，才能有助于及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，起到監督作用。
第四，可行性與實(shí)用性原則。在制定考核方案時(shí)，管理者要根據考核目標和企業(yè)的實(shí)際情況，合理地進(jìn)行設計。所謂實(shí)用性，主要就是要根據評估目的來(lái)設計考評工具。
制定績(jì)效考核指標體系可參考的模型有哪些?
即：關(guān)鍵績(jì)效指標、平衡計分卡法和目標管理指標。
(一) 關(guān)鍵績(jì)效指標——KPI
關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)是用于溝通和評估被評價(jià)者績(jì)效的定量化或定性化的標準體系，是現代企業(yè)中受到普遍重視的績(jì)效考核方法。具有系統性、可控性、導向性三大突出優(yōu)勢。
(二) 平衡計分卡法BSC
平衡計分卡(Balanced Score Card,BSC)是從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)角度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系。之所以稱(chēng)之為“平衡計分卡”，主要因為它是通過(guò)財務(wù)指標和非財務(wù)指標考核方法之間的相互補充“平衡”。同時(shí)也是在定量評價(jià)與定性評價(jià)之間、客觀(guān)評價(jià)與主觀(guān)評價(jià)之間、組織的短期目標與長(cháng)期目標之間、組織的各部門(mén)之間尋求“平衡”的基礎上完成的績(jì)效考核與戰略實(shí)施過(guò)程。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實(shí)現戰略制導”的績(jì)效管理系統，從而保證企業(yè)戰略得到有效的執行。因此，平衡計分卡是目前加強企業(yè)戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
(三) 目標管理指標MBO
目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績(jì)效目標，并且定期檢查完成目標進(jìn)展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來(lái)確定。目標管理法屬于結果導向型的考評方法之一，以實(shí)際產(chǎn)出為基礎，考評的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)的結果。適用于規模不大的中小企業(yè)。
在企業(yè)實(shí)際操作績(jì)效管理工作中，應基于企業(yè)實(shí)際情況融合三種績(jì)效管理模型的優(yōu)勢，設計行之有效的績(jì)效考評xuexihr.com/h/j指標體系。從平衡計分卡的角度分析與被考評人員相關(guān)聯(lián)的比較全面的考核指標;并結合本單位具體情況,根據關(guān)鍵績(jì)效指標法選取對員工業(yè)績(jì)影響較大的幾項關(guān)鍵性指標;再根據企業(yè)戰略目標進(jìn)行分解進(jìn)而得出部門(mén)及崗位的目標。根據崗位目標的要求,設立選定的關(guān)鍵性指標的考核要求并制定評價(jià)標準,同時(shí)確定各指標的權重,進(jìn)而形成完整的指標考核體系。
構建績(jì)效考核指標體系的具體操作流程是什么?
企業(yè)設計績(jì)效考核指標體系的三步走策略。
(一)確定績(jì)效考核指標
首先根據平衡計分卡,企業(yè)可以從財務(wù)、客戶(hù)、運營(yíng)流程和學(xué)習四個(gè)角度來(lái)全面考慮企業(yè)關(guān)鍵要素。同時(shí)，結合崗位目標管理，兼顧公司及部門(mén)的戰略規劃，以及本公司現狀選擇關(guān)鍵績(jì)效指標，并確定相應目標。
(二)確定績(jì)效考核指標權重
指標權重是一個(gè)相對的概念,是針對某一指標而言。在評價(jià)過(guò)程中對各評價(jià)因子在總體評價(jià)中的作用進(jìn)行區別對待。事實(shí)上,沒(méi)有重點(diǎn)的評價(jià)就不算是客觀(guān)的評價(jià),每個(gè)人員的性質(zhì)和所處的層次不同,其工作的重點(diǎn)也肯定是不能一樣的。因此,相對崗位所進(jìn)行的崗位評價(jià)必須對不同內容對目標貢獻的重要程度做出估計,即指標權重的確定。常用方法包括主觀(guān)經(jīng)驗法、層次分析法、權值因子法和德?tīng)柗品ā?/SPAN>
(三)設立績(jì)效考核指標評價(jià)標準
崗位績(jì)效考評的標準是考評主體對考評客體績(jì)效衡量的準則和尺度。一般而言,一項有效的績(jì)效考評標準確定的依據包括計劃標準、歷史標準、經(jīng)驗數據標準以及客觀(guān)標準，具體特征如下：
首先標準是基于崗位,而非基于具體工作者�？�(jì)效考評標準應該根據崗位工作本身來(lái)建立,不管誰(shuí)在做這項工作,標準應該都是一樣的。每個(gè)崗位的績(jì)效考評標準應該只有一套,而不是針對每個(gè)工作者各制訂一套標準。
其次,標準是可以達到的。標準既具有先進(jìn)性,也具有可行性,能夠對員工起到激勵的作用。同時(shí),標準是經(jīng)協(xié)商而制訂的。崗位管理中的績(jì)效考評標準是經(jīng)過(guò)員工與其主管經(jīng)過(guò)多次協(xié)商而最終制定的。員工認為這是自己參與制訂的標準,自己有責任遵循該標準工作,達不到標準而受相應的懲罰時(shí)也不會(huì )有諸多飽怨。
再次，標準要盡可能具體,且可以衡量�？�(jì)效考評的項目最好能用數據表示,一般屬于現象或態(tài)度的部分,因為抽象而不夠具體,就無(wú)法客觀(guān)衡量比較了。最后標準是可以改變的�？�(jì)效考評的標準并不是一成不變的,它是可以根據環(huán)境的變化而不斷改變的。隨著(zhù)組織規模和成長(cháng)階段的不同，以及外部環(huán)境的變化，考評標準也要進(jìn)行適當的調整。如果因新方法的引用，或因新設備的添置，或因其他工作要素發(fā)生變化，考評標準也應隨之有所變化。
綜上所述，構建一套有效的績(jì)效考核指標體系首先確定選擇指標的具體方法，建立績(jì)效考核指標庫，然后將指標分解到各個(gè)崗位，確定各指標的權重，最后設立各指標的考核標準，并確定考核周期考核人等信息。但無(wú)論是績(jì)效指標、指標權重還是評價(jià)標準都不是一成不變的，需要根據公司戰略的變化定期進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護，才能保障整個(gè)績(jì)效考核體系的有效性。