發(fā)布時(shí)間：2014-01-20 09:24:32
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引言：
隨著(zhù)企業(yè)的快速發(fā)展，員工人數大增，企業(yè)在人才測評體系的搭建方面遇到了一些問(wèn)題，企業(yè)管理者不知道從哪幾方面評價(jià)員工，對員工的評價(jià)更多的依靠主觀(guān)印象。在引入外部人才測評體系過(guò)程中，發(fā)現大多人才測評體系較為抽象，無(wú)法有效對人才測評提供一定的指導。此時(shí)，如何設計有效地、能落地的人才測評體系，就成為管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。搭建科學(xué)有效的人才測評體系是企業(yè)精簡(jiǎn)人員，維持企業(yè)發(fā)展原動(dòng)力的重要手段，也只有搭建了科學(xué)規范的人才測評體系，才能實(shí)現企業(yè)穩步快速的發(fā)展。本文是人力資源專(zhuān)家——華恒智信為某鋼鐵行業(yè)企業(yè)搭建人才測評體系的項目紀實(shí)。
【客戶(hù)行業(yè)】鋼鐵行業(yè)
【問(wèn)題類(lèi)型】人才測評體系
【客戶(hù)背景】
某大型鋼鐵集團設計院創(chuàng )建于1955年，是一家國有大型鋼鐵集團的全資子公司，注冊資本1000萬(wàn)元，是以工程咨詢(xún)、工程設計、工程總承包、工程勘察為主業(yè)的國家級綜合性甲級設計院，經(jīng)營(yíng)范圍涉及冶金、環(huán)保、建筑等領(lǐng)域。該設計院專(zhuān)業(yè)配備齊全，公司員工數量近千人，涵括技術(shù)人員、管理人員、基層勞務(wù)人員等多個(gè)層次類(lèi)型，其中，具備煉鐵、煉鋼、煉鋼、軋鋼等各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員近200名，三分之一以上的技術(shù)人員具備高級技術(shù)職稱(chēng)。近年來(lái)，該設計院完成各類(lèi)工程項目數千項，其中，100多個(gè)項目獲得國家、部省級的各類(lèi)獎項，獲得三十多項國家專(zhuān)利。
隨著(zhù)企業(yè)的快速發(fā)展，員工人數大增，人浮于事的問(wèn)題日益明顯，且很多關(guān)鍵性崗位與人才并不匹配，存在人員不能勝任崗位、大材小用、有事無(wú)人做等現象，整體的工作效率并沒(méi)有得到充分發(fā)揮。如何有效評價(jià)員工，如何真正實(shí)現“人崗匹配”成了該設計院管理者的難題。
【現狀問(wèn)題】
隨著(zhù)設計院的不斷發(fā)展以及行業(yè)的發(fā)展趨勢，該設計院面臨著(zhù)員工數量過(guò)剩、大量人員閑置的問(wèn)題，在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展，導致公司的利潤停滯不前，甚至出現滑坡�；谶@樣的背景，該設計院將人員減編和優(yōu)化人力資源配置提上了管理日程，希望能通過(guò)對不同序列、不同層級的員工進(jìn)行科學(xué)合理的能力素質(zhì)評價(jià)，將真正的優(yōu)秀人才調用到核心崗位上，將不能勝任崗位的人員調到合適的崗位或是進(jìn)行邊緣化，從而達到優(yōu)化人力資源配置，實(shí)現人崗匹配，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。
通過(guò)與該設計院不同層級的人員進(jìn)行多次深入訪(fǎng)談和分析，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家了解到，目前該設計院欠缺一套科學(xué)合理的人員評價(jià)體系，領(lǐng)導在評價(jià)員工時(shí)更多的是依賴(lài)主觀(guān)印象，而且不同人員對員工的評價(jià)標準也有較大的差異，舉例來(lái)說(shuō)，小王和小李分別是A部門(mén)和B部門(mén)的一名普通員工，在進(jìn)行人員評價(jià)時(shí)，由于A(yíng)部門(mén)領(lǐng)導的要求較為嚴格，小王的綜合打分為80分，而B(niǎo)部門(mén)的領(lǐng)導要求相對較低，小李的綜合打分可能是90分，但實(shí)際上，客觀(guān)來(lái)講可能小王的綜合能力比小李要好一些。這就產(chǎn)生了不公平的現象，員工也私底下抱怨，也有員工反映，“會(huì )干活不如會(huì )表現”，甚至該設計院形成了一股在領(lǐng)導面前爭相表現的風(fēng)氣。在領(lǐng)導困惑不知道該怎么評價(jià)員工的同時(shí)，員工也迷惑自己的發(fā)展和提升方向，不知道公司鼓勵員工做哪些工作或是怎樣做工作，也不知道哪些工作行為是不好的。
到底該從哪幾方面評價(jià)員工？該如何進(jìn)行評價(jià)？這些問(wèn)題已經(jīng)成為該設計院管理者的難題，因此，在高層領(lǐng)導的要求下，設計院引入了外部常見(jiàn)的能力素質(zhì)模型，希望能夠通過(guò)能力素質(zhì)模型的應用對員工進(jìn)行合理的評價(jià)，但是在應用過(guò)程中又產(chǎn)生了新的難題：外部的能力素質(zhì)模型無(wú)法落地。華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家指出，外部常見(jiàn)的能力素質(zhì)模型多為定性描述，比如解決問(wèn)題能力的等級劃分中，一級的評價(jià)標準是“能提出一些解決問(wèn)題的思路，并取得一定的效果”，二級的評價(jià)標準是“能提出比較好的解決問(wèn)題的思路，并能解決一些問(wèn)題”，這些定性描述在實(shí)際應用的過(guò)程中很難劃分幾個(gè)等級之間的差異，雖然有各個(gè)等級的劃分標準，但是，用的過(guò)程中受評價(jià)人員的主觀(guān)因素影響較大，難易準確劃分人員能力的等級。
基于人員評價(jià)方面所存在的諸多問(wèn)題，該設計院領(lǐng)導提出了搭建人員評價(jià)體系的咨詢(xún)需求，并通過(guò)多家咨詢(xún)公司的深入了解和對比，最終選定與人力資源專(zhuān)家——華恒智信進(jìn)行合作，希望能通過(guò)華恒智信的專(zhuān)業(yè)力量幫助企業(yè)建立科學(xué)合理的人才測評體系，選拔優(yōu)秀人才，并為人才培養提供指導，以為企業(yè)發(fā)展提供人力資源支持。
【咨詢(xún)需求分析】
通過(guò)深入的溝通和訪(fǎng)談，華恒智信的顧問(wèn)團隊深入挖掘該公司管理的咨詢(xún)需求，并進(jìn)行了梳理和總結。該能源公司的咨詢(xún)需求主要有以下三個(gè)方面：
第一，應該從哪幾個(gè)方面對員工進(jìn)行評價(jià)？也即評價(jià)什么的問(wèn)題，有的管理者認為“能力導向”最重要，只要能把崗位工作做好就行，而有的管理者則認為還必須考慮綜合素質(zhì)，有的員工能力是不錯，但是不遵守紀律、領(lǐng)導交辦的工作也不認真做，這一類(lèi)型的員工也不能委以重任。
第二，應該如何評價(jià)員工？目前，該設計院對員工的評價(jià)主要依賴(lài)領(lǐng)導主觀(guān)打分，這樣就存在兩個(gè)方面的問(wèn)題，一個(gè)是受領(lǐng)導主觀(guān)因素的影響過(guò)大，另一個(gè)則是由于部門(mén)人數過(guò)多，部門(mén)領(lǐng)導很難熟知每一個(gè)員工的工作表現，最終導致對員工的評價(jià)缺乏公平性、公正性。但是，外部的能力素質(zhì)模型過(guò)于抽象，摻雜了太多定性描述，對能力的優(yōu)劣判定多以“很差”、“較差”、“較好”、“很好”等標準進(jìn)行劃分，無(wú)法給評價(jià)員工提供依據。這也是設計院管理者的頭疼問(wèn)題之一，到底該公平、公正的評價(jià)員工呢？有的員工練就了“表現”的本領(lǐng)，在領(lǐng)導面前總是表現的負責、認真、執行力強，但是被提拔或委以重任之后又總是不能勝任，但是這些“表現”的真偽又該如何辨別呢？有的員工工作業(yè)績(jì)不錯，年年都能完成所指定的目標，工作質(zhì)量也能達到要求，但是被提拔之后卻“敗下陣來(lái)”，這也是很多企業(yè)所面臨的難題�；谶@些難題，設計院領(lǐng)導也提出，評價(jià)方式不能過(guò)于復雜，用起來(lái)要簡(jiǎn)單、易操作。
第三：如何基于人才測評對優(yōu)秀人才進(jìn)行培養？人才是企業(yè)發(fā)展的第一動(dòng)力，但是，目前該設計院對人才的培養較為欠缺，培養缺乏針對性，其現狀基本上屬于“優(yōu)秀人才多上兩堂課，普通員工少上兩堂課”，對優(yōu)秀人才到底需要哪些培養，應該怎樣培訓等問(wèn)題并沒(méi)有找到自己的答案。因此，設計院領(lǐng)導提出希望能通過(guò)對人才的科學(xué)合理測評對人才培養提供一定的指導作用，以選拔、培養真正的優(yōu)秀人才，搭建一支高質(zhì)量的優(yōu)秀人才隊伍。
【華恒智信解決方案】
通過(guò)深入了解該公司的行業(yè)、工作特點(diǎn)以及人員特點(diǎn)的基礎上，針對管理者提出的咨詢(xún)需求，華恒智信顧問(wèn)團隊經(jīng)過(guò)深入的探討、分析和數月的辛勤工作，為該公司定制了一整套完善的、能落地的人才測評體系。
1、 評價(jià)什么？——從核心能力、職業(yè)意識、專(zhuān)業(yè)技能等多個(gè)維度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)。
針對“評價(jià)什么”的問(wèn)題，華恒智信專(zhuān)家顧問(wèn)團隊指出，從核心能力、職業(yè)意識、專(zhuān)業(yè)技能等多個(gè)維度對員工進(jìn)行綜合評價(jià)。其中，職業(yè)能力包括解決問(wèn)題能力、執行力、談判力等，職業(yè)意識包括成本意識、安全意識、自律等，專(zhuān)業(yè)技能根據各崗位所需要的核心工作技能確定。
多個(gè)評價(jià)維度涵蓋了員工核心能力、專(zhuān)業(yè)技能、工作態(tài)度、職業(yè)素養等多個(gè)方面，既能保證人才的專(zhuān)業(yè)性，也能將員工的工作態(tài)度、職業(yè)素養考慮其中，保證了對員工評價(jià)的全面性，避免出現單方面有優(yōu)勢而有無(wú)法勝任崗位的現象。其中，對核心能力和專(zhuān)業(yè)技能的評價(jià)有助于深入了解員工的實(shí)際工作能力，有效評價(jià)員工的崗位勝任能力；職業(yè)意識側重對員工職業(yè)思維的評價(jià)，以加深對員工職業(yè)發(fā)展及職業(yè)行為的深入評價(jià)。
在選取了評價(jià)維度及每個(gè)評價(jià)維度下的評價(jià)指標后，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊對每一個(gè)評價(jià)指標的概念及要點(diǎn)進(jìn)行了詳細的描述，以加深評價(jià)人員對各個(gè)評價(jià)指標的了解，幫助其梳理出每個(gè)評價(jià)指標的關(guān)鍵點(diǎn)所在。
2、怎么評價(jià)？——工作情景下的科學(xué)評價(jià)
如何對人員進(jìn)行評價(jià)是該設計院領(lǐng)導的核心問(wèn)題，雖然對各個(gè)評價(jià)指標的概念和要點(diǎn)都進(jìn)行了詳細的描述，但是在具體人才測評的過(guò)程中，到底該如何評價(jià)員工仍是一大難題，管理者對什么樣的表現是好的，什么樣的表現是不好的仍然存在疑惑。針對此，華恒智信顧問(wèn)團隊結合多年的咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)研究經(jīng)驗指出，員工的行為表現在很大程度反映了其具備的核心能力素質(zhì)�；诖�，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家團隊經(jīng)過(guò)過(guò)年的總結和咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗，創(chuàng )新性地提煉出的最能判斷員工能力表現好壞的差別點(diǎn)，即在具體情景下員工的關(guān)鍵行為點(diǎn)，能做到的就是“好”的，不能做的就是“不好”的。通過(guò)員工具體工作情景下的行為表現，即可對員工的具體職業(yè)能力/意識等進(jìn)行一定的判斷和區分，以幫助管理者更加直觀(guān)、科學(xué)、合理的對一些核心骨干人才進(jìn)行評價(jià)。
3、怎么劃分等級？——明確、科學(xué)、可落地實(shí)施的等級劃分標準
外部通用能力素質(zhì)模型對不同能力或意識的等級描述多為定性描述，也即對同一行為點(diǎn)的不同程度的區分，對不同等級的劃分集中在“比較”、“一定”“很”、“非�！钡刃稳菰~的區分上，在落地過(guò)程中主觀(guān)因素的影響過(guò)大，難以保證公平、公正的對人員進(jìn)行評價(jià)。與外部素質(zhì)模型不同，華恒智信在能力素質(zhì)模型等級標準的制定上，十分注重直觀(guān)性、可行性和具體性，顧問(wèn)專(zhuān)家團隊設計的能力素質(zhì)模型中，不同職業(yè)能力/意識/品德的等級是以各個(gè)等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)為區分標準。處于不同等級的員工，其行為表現必然存在差異，找到每個(gè)等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)，并加以準確描述，使得評判標準也更直觀(guān)化，這樣管理者在對員工進(jìn)行評價(jià)時(shí)依據各自的行為特征即可對應到相應的等級描述中。同時(shí)，對員工提供了有效的行為引導和提升的方向。下圖以“執行力”的等級描述為示例：
4、怎么培養人才？——建立針對性的分層分類(lèi)的培訓體系
不同類(lèi)型、不同層級的崗位工作職責有著(zhù)較大的差異，崗位所需的能力素質(zhì)要求也存在差別。華恒智信顧問(wèn)團隊結合該設計院的工作特點(diǎn)，基于對各崗位人員能力素質(zhì)的科學(xué)測評，幫助企業(yè)搭建了分層分類(lèi)的培訓體系，針對不同類(lèi)型、不同層級崗位的特點(diǎn)，結合具體人員的人才測評結果針對性設計培訓內容及培訓方式，以進(jìn)一步提升培訓體系的針對性，力求利用有限的培訓資源獲得最大化的培訓效果，幫助設計院搭建一支優(yōu)秀的人力資源隊伍，為設計院的大力發(fā)展提供有力的人力資源支持。
【思考與總結】
人才測評是人力資源管理的基礎建設工作，對支持員工的發(fā)展及多個(gè)環(huán)節的人力資源管理業(yè)務(wù)（比如人才招聘、員工培訓、人力資源配置、后備人才培養、績(jì)效管理、人才激勵等）都有著(zhù)直觀(guān)重要的作用。但是，在實(shí)際建立和實(shí)施的過(guò)程中，如何界定能力標準、如何行之有效地展開(kāi)能力評估等是很多企業(yè)管理者的困惑所在。
該案例中華恒智信搭建的人才測評體系從核心能力、職業(yè)意識、專(zhuān)業(yè)技能等多個(gè)維度對人員進(jìn)行評價(jià)，對具體測評指標根據不同等級的關(guān)鍵行為點(diǎn)進(jìn)行等級劃分，并創(chuàng )新性的提出了“情景維度”的設計思路，在搭建科學(xué)、有效的人才測評體系的基礎上，給員工提供了自我提升的方向。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運行，該設計院管理者對華恒智信設計的人才測評體系的落地實(shí)施效果非常滿(mǎn)意，并給予了華恒智信高度的評價(jià)和認同。搭建科學(xué)有效的人才測評體系是企業(yè)精簡(jiǎn)人員，維持企業(yè)發(fā)展原動(dòng)力的重要手段，也只有搭建了科學(xué)規范的人才測評體系，才能實(shí)現企業(yè)穩步快速的發(fā)展。