發(fā)布時(shí)間：2014-05-07 14:39:49
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一、績(jì)效、績(jì)效考核和績(jì)效管理的含義
(一)績(jì)效的含義
績(jì)效具有豐富的內涵。Bates和Holton指出“績(jì)效一種多維建構，測量的因素不同，其結果也會(huì )不同”。因此，要想測量和管理績(jì)效，必須先對其進(jìn)行概念的界定。
Campbell, Mccloy和Oppler等將工作績(jì)效定義為――員工所控制的與組織目標有關(guān)的行為。這一定義有三層含義：第一，績(jì)效是一個(gè)多維度概念。即不存在單一的績(jì)效變量，在多數情境中，與組織目標有關(guān)的行為是多種多樣的。第二，績(jì)效是行為，不一定直指結果。第三，這種行為是員工所能控制的。對績(jì)效的正確認識是進(jìn)一步進(jìn)行績(jì)效考核與績(jì)效管理的基礎，也是企業(yè)建立高效績(jì)效系統的前提條件。
(二)績(jì)效考核和績(jì)效管理的含義
績(jì)效考核是指對員工擔任職務(wù)職責的履行程度以及擔任更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的并且是盡可能客觀(guān)的考核和評價(jià)過(guò)程。由于績(jì)效考核中評估者與被評估者處于分離狀態(tài)，雙方對評估的項目、標準和目的沒(méi)有形成統一的理解，不利于組織的發(fā)展和績(jì)效的改善。因此，從績(jì)效考核發(fā)展為績(jì)效管理是人力資源管理中的必然轉變。美國學(xué)者羅伯特・巴克沃認為，績(jì)效管理是指通過(guò)持續開(kāi)放的監督和溝通過(guò)程來(lái)開(kāi)發(fā)團隊和個(gè)人的潛能，從而實(shí)現組織目標所預期的利益、產(chǎn)出的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，績(jì)效管理的三大特征：第一，績(jì)效管理著(zhù)眼于企業(yè)整體戰略;第二，績(jì)效管理是一個(gè)雙向式互動(dòng)行為;第三，績(jì)效管理是一個(gè)持續的動(dòng)態(tài)循環(huán)系統。
二、績(jì)效考核與績(jì)效管理的區別
績(jì)效管理與傳統的績(jì)效考核相比，其區別主要體現在以下四個(gè)方面：
(一)兩個(gè)過(guò)程的人性觀(guān)不同
傳統的績(jì)效考核的出發(fā)點(diǎn)是把人單純當作實(shí)現企業(yè)目標的一種手段，其基本的人性假設是性惡論，認為只有通過(guò)不斷地考核才能鞭策和防止員工的懶惰與懈怠。而績(jì)效管理的人性觀(guān)是現代的以人為本的人性理念。而所謂的以人為本就是相信每個(gè)人都有自我完善和自我實(shí)現的潛能。只要給予足夠的信任與激勵，每位員工都能夠自覺(jué)地發(fā)揮積極性與創(chuàng )造性。
(二)兩個(gè)過(guò)程的側重點(diǎn)不同
績(jì)效考核側重于考核過(guò)程的執行和考核結果的判斷，考核過(guò)程往往是單向命令式。而現代績(jì)效管理側重于持續的溝通與結果信息的反饋，尤其強調雙向互動(dòng)溝通。一方面，管理人員需要了解員工的工作進(jìn)展情況，并及時(shí)溝通實(shí)施過(guò)程中的問(wèn)題，獲取反饋信息;另一方面，員工也需要不斷了解績(jì)效信息，以便更好地提高工作效率。
(三)兩個(gè)過(guò)程的參與方式不同
傳統的績(jì)效考核中，員工認為考核只是人力資源管理部門(mén)的工作，自己僅是一個(gè)該流程中的被動(dòng)參與者――員工不對設定的目標承擔任何責任，對主管部門(mén)的期望不了解，不清楚自己的工作過(guò)程和工作結果如何被考核。而在現代績(jì)效管理的過(guò)程中，員工可以親自參與績(jì)效管理的各個(gè)過(guò)程――制定指標、績(jì)效溝通和信息反饋等，充分體現了員工的主動(dòng)性，對員工的近期和長(cháng)遠發(fā)展都具有主要意義。
(四)兩個(gè)過(guò)程的主要目的不同
績(jì)效考核的目的就是通過(guò)考核得到一個(gè)關(guān)于員工工作情況和工作效果的結論，主要用于對員工薪資水平上的獎勵與懲罰。在現代績(jì)效管理中考核的主要目的不是獎勵與懲罰，其最重要的用途是用于員工的績(jì)效改進(jìn)計劃。
三、績(jì)效考核與績(jì)效管理的聯(lián)系
績(jì)效考核和績(jì)效管理是具有緊密聯(lián)系的兩個(gè)概念�？�(jì)效管理概念的提出本身就是源自于績(jì)效考核的片面性和孤立性，從一種孤立的手段發(fā)展到了系統的管理過(guò)程。因此，績(jì)效考核始終是績(jì)效管理過(guò)程中的一個(gè)十分重要的環(huán)節，也是代表著(zhù)績(jì)效管理水平的核心技術(shù)。當然，績(jì)效考核的成功與否不僅取決于評估本身，在很大程度上還依賴(lài)于與評估相關(guān)的整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程。因此，二者是相互依存、相輔相成的關(guān)系。
四、績(jì)效管理過(guò)程的幾點(diǎn)建議
(一)緊跟企業(yè)戰略，符合企業(yè)文化
績(jì)效管理不僅關(guān)系到企業(yè)戰略執行的成效，還在于它為統一員工的價(jià)值觀(guān)提供了最好的契機。即，在績(jì)效管理中，企業(yè)戰略是引領(lǐng)其航向的指明燈，企業(yè)文化是凝聚其運行的黏合劑。這二者相輔相成，互為補充。因此績(jì)效管理一定不能缺乏戰略指引與文化支撐，缺少這兩大基礎，績(jì)效管理這個(gè)本該環(huán)環(huán)相扣的管理體系就會(huì )因缺乏必要的凝聚力和向心力而變成了一盤(pán)散沙。
(二)明確職位分析，考核過(guò)程制度化
一個(gè)好的績(jì)效管理系統不僅能夠促進(jìn)企業(yè)整體績(jì)效上升，而且能夠幫助員工改進(jìn)個(gè)人的技能，其關(guān)鍵就在于績(jì)效管理是與職位分析和員工勝任素質(zhì)分析密不可分的。如果職位分析不到位，績(jì)效考核僅僅是跟著(zhù)“感覺(jué)”走，必然會(huì )產(chǎn)生評估的偏差，為企業(yè)埋下禍根。
(三)選擇恰當的考核手段，切忌盲目追求指標量化
隨著(zhù)績(jì)效考核手段的多樣化、考核工具的不斷翻新，一些考核者以為通過(guò)各種形式的“記分”、“算分”就可以實(shí)現公平公正的績(jì)效考核。但實(shí)際上，企業(yè)管理者應著(zhù)眼于企業(yè)的現狀，選擇最合適的考核手段。割裂、片面地追求績(jì)效管理的量化程序，只會(huì )讓績(jì)效管理偏離其主要目的，妨礙企業(yè)管理發(fā)展。
(四)健全反饋體制，奏響心理共鳴曲
績(jì)效管理之所以區別于一般意義上的簡(jiǎn)單考核，關(guān)鍵就在于它引入了雙向溝通機制。因此在績(jì)效管理中，要注重考核結果的及時(shí)反饋，發(fā)揮員工的主動(dòng)參與性，引發(fā)員工心靈上的共鳴，增加參與績(jì)效考核的熱情與信心。