發(fā)布時(shí)間：2014-05-22 14:30:49
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引言：
目前，很多企業(yè)都認識到了績(jì)效管理的重要性，并建立了績(jì)效管理體系模型。由于企業(yè)的規模大小、發(fā)展水平、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)管理人的素質(zhì)能力水平的不同，各個(gè)企業(yè)績(jì)效管理體系存在很大差異，有的以績(jì)效考核為主，主要強調對員工的考核評價(jià)，主要解決工資發(fā)放的問(wèn)題，有的以績(jì)效改進(jìn)為主，希望通過(guò)績(jì)效管理體系來(lái)改進(jìn)經(jīng)理、員工和組織的績(jì)效，有的則把二者有效地結合起來(lái)，既改善績(jì)效，又評價(jià)績(jì)效，并將評價(jià)的結果運用到諸如調整工資、加薪、晉升、降職等人事決策當中�？梢哉f(shuō)，有多少家企業(yè)就有多少種績(jì)效管理體系。
那么，在眾多的績(jì)效管理體系中，哪一家是最好的呢？有沒(méi)有可供遵循的評價(jià)標準呢？這里，華恒智信的分析員試著(zhù)對這個(gè)問(wèn)題做出回答，希望能通過(guò)建立一個(gè)對績(jì)效管理體系進(jìn)行評價(jià)的模型，幫助企業(yè)建立更加有效的績(jì)效管理體系。
如果想對一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系做出有效性的評價(jià)，必須從以下八個(gè)緯度進(jìn)行：一、戰略目標；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、績(jì)效溝通；六、績(jì)效反饋；七、結果運用；八、診斷提高。
評價(jià)緯度一：戰略目標
如果沒(méi)有戰略作為基礎，績(jì)效管理就沒(méi)有了依托，就無(wú)法發(fā)揮它的綜合效用。企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的目的是什么？是戰略，是幫助企業(yè)分解并落實(shí)企業(yè)的戰略目標，這是績(jì)效管理最終要致力達成的目標。下面這個(gè)圖可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：戰略目標是績(jì)效管理實(shí)踐的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，首先制定戰略目標，并把戰略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營(yíng)計劃，然后再通過(guò)績(jì)效管理的目標分解工具（SMART原則），分解落實(shí)到部門(mén)，形成部門(mén)績(jì)效目標，進(jìn)而落實(shí)到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）。所以，考察一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系是否有效的第一個(gè)標準是看該企業(yè)的戰略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知，是否已經(jīng)得到分解。
評價(jià)緯度二：角色分工
通常，那些沒(méi)有做好績(jì)效管理的企業(yè)都沒(méi)有把員工在績(jì)效管理中的角色分工做好，因此導致了執行變形，流于形式。所以，我們把角色分工作為第二個(gè)評價(jià)的緯度。
經(jīng)驗表明，通常，上至企業(yè)老總，下至普通員工，他們通常不太清楚自己在績(jì)效管理中的職責，不知道自己該做些什么，該怎么做。因此，很多管理者和員工在績(jì)效管理中，往往表現得比較被動(dòng)，經(jīng)常需要人力資源部門(mén)催促，甚至經(jīng)常需要企業(yè)老總出面協(xié)調。
做任何一項工作，首先都要一個(gè)科學(xué)合理的分工，然后根據分工制定細化的工作細則，只有這樣，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在績(jì)效管理中，什么樣的分工才是有效的呢？通常，我們可以把一個(gè)企業(yè)績(jì)效管理中管理者和員工的角色分成四個(gè)層次，分別是企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線(xiàn)經(jīng)理和員工。
評價(jià)緯度三：管理流程
很多企業(yè)的績(jì)效管理體系往往只注重績(jì)效考核這一個(gè)環(huán)節，沒(méi)有上升到流程的高度來(lái)看待績(jì)效，所以經(jīng)常只是做一些表面的工作，給人留下形式主義的印象。我們如果要判斷一個(gè)績(jì)效管理體系是否有效，就一定要從它的流程的完善程度入手，只有具備了完善的績(jì)效管理流程，績(jì)效管理體系才可能會(huì )有效，否則，有效性無(wú)從談起。那么，一個(gè)有效的績(jì)效管理體系應具備哪些流程呢？我們可以用PDCA循環(huán)來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為"戴明環(huán)".PDCA的含義是：P（Plan）——計劃，D（Do）——實(shí)施，C（Check）——檢查， A（Action）——行動(dòng)，對總結檢查的結果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。以上四個(gè)過(guò)程不是運行一次就結束，而是周而復始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決一些問(wèn)題，未解決的問(wèn)題進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)，實(shí)現階梯式螺旋上升。PCDA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績(jì)效管理尤其適用。
一個(gè)有效的績(jì)效管理體系應具備以下四個(gè)大的流程：1、 制定績(jì)效計劃（P），確定關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）；2、 績(jì)效溝通與輔導（D），保證績(jì)效管理過(guò)程的有效性；3、 績(jì)效考核與反饋（C），對前一績(jì)效周期的成果進(jìn)行檢驗；4、 績(jì)效診斷與提高（A），總結提高并進(jìn)入下一循環(huán)。
評價(jià)緯度四：工具表格
流程制定好了，并不能保證它能被執行得好，要想被執行得好，人力資源部門(mén)還要為直線(xiàn)經(jīng)理設計簡(jiǎn)單實(shí)用的工具表格，作為績(jì)效管理過(guò)程的控制工具加以使用。通常，一個(gè)完善的員工績(jì)效管理體系中應至少包括以下幾個(gè)表格：1、《員工關(guān)鍵績(jì)效指標管理卡》，用來(lái)幫助經(jīng)理為員工確立員工績(jì)效指標。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出來(lái)，而是在績(jì)效溝通與輔導的溝通中需要經(jīng)常使用的，員工要經(jīng)�？�，以便于明白自己的工作目標，經(jīng)理也要經(jīng)�？�，以便于準確地知道員工的績(jì)效是否在預定的軌道上運行。所以，是否經(jīng)常使用，也要成為評價(jià)績(jì)效管理體系是否有效的重要特征加以重視。
2、《員工業(yè)績(jì)檔案記錄卡》，用來(lái)幫助直線(xiàn)經(jīng)理記錄員工的業(yè)績(jì)表現并建立業(yè)績(jì)檔案。建立員工業(yè)績(jì)檔案，主要是為了保證經(jīng)理對員工所做出的績(jì)效評價(jià)是基于事實(shí)而不是想象，保證經(jīng)理和員工進(jìn)行績(jì)效反饋的時(shí)候"沒(méi)有意外"（No surprise），這對于保證績(jì)效評價(jià)公平與公正是相當重要的。
3、《員工績(jì)效反饋卡》，用來(lái)幫助直線(xiàn)經(jīng)理對員工進(jìn)行績(jì)效反饋。直線(xiàn)經(jīng)理對員工績(jì)效反饋的時(shí)候不是泛泛而談，而應基于員工的關(guān)鍵績(jì)效指標來(lái)談，因此，直線(xiàn)經(jīng)理要憑借績(jì)效反饋卡來(lái)記錄溝通的過(guò)程，形成績(jì)效反饋記錄，為下一步幫助員工制定績(jì)效改進(jìn)計劃打下基礎。
4、《員工績(jì)效改進(jìn)計劃》，用來(lái)幫助直線(xiàn)經(jīng)理為員工制定績(jì)效改進(jìn)計劃�？�(jì)效面談結束的時(shí)候，直線(xiàn)經(jīng)理應針對員工在前一績(jì)效周期內表現出來(lái)的不足，提出建設性的建議，并與員工一起制定績(jì)效改進(jìn)計劃，放在下一績(jì)效周期內加以改進(jìn)。
5、《員工績(jì)效申訴表》，用來(lái)幫助員工對自己在考核評價(jià)中所遭遇的不公正待遇進(jìn)行申訴，以保證績(jì)效管理制度的嚴肅性。
6、《績(jì)效管理滿(mǎn)意度調查表》，用來(lái)幫助企業(yè)對所實(shí)施的績(jì)效管理制度以及直線(xiàn)經(jīng)理在執行績(jì)效制度時(shí)的表現進(jìn)行調查，使企業(yè)與直線(xiàn)經(jīng)理也能不斷做出合適的調整，使績(jì)效管理制度得到改進(jìn)和提高。
評價(jià)緯度五：績(jì)效溝通
實(shí)際上，績(jì)效管理的過(guò)程就是一個(gè)經(jīng)理和員工就績(jì)效問(wèn)題進(jìn)行充分溝通并達成一致理解的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理要與員工一起確立目標，一起清除障礙，一起完成并超越目標，而要做到這一切，績(jì)效溝通必須做好。
所以，我們來(lái)對一個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候，不能僅僅看它的硬件是否具備，更要看軟件，比如績(jì)效溝通的環(huán)境是否良好，績(jì)效溝通的渠道是否順暢，績(jì)效溝通的習慣是否已經(jīng)建立，等等。
評價(jià)緯度六：績(jì)效反饋這里的績(jì)效反饋主要是績(jì)效評價(jià)結束后對評價(jià)結果的反饋，通常很多企業(yè)這項工作開(kāi)展得不好，要么不反饋，要么只是簡(jiǎn)單地簽字交差，沒(méi)有中間的過(guò)程。這既是對企業(yè)績(jì)效管理的制度的忽視，也是對員工的不負責。一個(gè)階段的績(jì)效評價(jià)結束后，直線(xiàn)經(jīng)理一定要將評價(jià)結果通過(guò)面談的方式告訴員工，與員工就評價(jià)結果達成一致理解，并真誠地指出員工存在的不足，提出建設性的改進(jìn)意見(jiàn)，如果企業(yè)沒(méi)有做這項工作，我們就不能認為這個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系是有效的！
評價(jià)緯度七：結果運用
通�？�(jì)效評價(jià)與員工的獎懲是緊密相連的，如果評價(jià)結束了，企業(yè)沒(méi)有兌現當初的承諾，沒(méi)有對表現優(yōu)秀的員工進(jìn)行激勵，那么優(yōu)秀員工的積極性將受到打擊，同樣，如果評價(jià)結束后沒(méi)有對表現不好的員工進(jìn)行懲罰，那么也將對公司的管理環(huán)境造成不好的影響。所以，在績(jì)效評價(jià)結束后，企業(yè)一定要按照績(jì)效制度的規定，對績(jì)效評價(jià)的結果進(jìn)行運用，使績(jì)效制度朝良性循環(huán)方向發(fā)展。
評價(jià)緯度八：診斷提高
這里的診斷與提高是指企業(yè)對整個(gè)績(jì)效管理體系的診斷，一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對績(jì)效管理體系進(jìn)行系統的診斷，從中發(fā)現存在的問(wèn)題和不足，然后加以改進(jìn)，使之不斷得到改善和提高，呈螺旋式上升的態(tài)勢！
結束語(yǔ)：以上筆者結合理論學(xué)習與工作的實(shí)踐，從八個(gè)緯度進(jìn)行了闡述，提出了績(jì)效管理體系有效性評價(jià)的模型，希望起到拋磚引玉的作用！