發(fā)布時(shí)間：2015-05-28 16:27:29
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案例：
我們公司成立于2003年、位于深圳，光電行業(yè)。近兩年來(lái)，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價(jià)、廣招人才的政策，雖然解決了用人問(wèn)題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。實(shí)行一段時(shí)間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000——3000元，研發(fā)部門(mén)的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。
如此混亂的薪酬現狀，讓一些員工(特別是核心員工)心理失衡，整體士氣低落，工作效率急劇下降。
我想把薪酬明顯偏高的部分降下來(lái)，但擔心員工不滿(mǎn)，產(chǎn)生離職現象并帶來(lái)勞動(dòng)風(fēng)險;但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵作用，也會(huì )造成公司人力成本過(guò)高。
分析：
HR部門(mén)的工作具有很強的輔助性、服務(wù)性特點(diǎn)。從HR工作的角度，企業(yè)內部的員工都是他們的用戶(hù)。無(wú)論是薪酬管理還是其他HR管理工作都需要從客戶(hù)的角度出發(fā)，并使其獲得較好用戶(hù)體驗為目標。
首先，薪酬管理、績(jì)效管理……這類(lèi)崗位都歸屬于同一職業(yè)族，體現出以管理為核心工作特征。具有激勵性的管理體現出與管理對象間的積極互動(dòng)，以人性化的方法完成管理過(guò)程。某些管理體系成熟的企業(yè)采取扁平化管理模式，既體現企業(yè)對員工個(gè)人主動(dòng)性、創(chuàng )造性的尊重，激發(fā)員工潛能;也提高企業(yè)管理效益，增強市場(chǎng)反應速度以及提升民主管理精神。重視企業(yè)管理與員工以及各職能部門(mén)間的互動(dòng)關(guān)系，表現出互動(dòng)性的特征。
其次，從發(fā)揮薪酬管理在企業(yè)內效能角度出發(fā)，更應該關(guān)注企業(yè)內部客戶(hù)的用戶(hù)體驗。物質(zhì)激勵，精神獎勵的手段與方法都需要得到全體員工認同與支持。管理體系作為企業(yè)管理產(chǎn)品之一，也應該轉換填鴨式的單向輸出觀(guān)念，關(guān)注更具友好用戶(hù)體驗的互動(dòng)式營(yíng)銷(xiāo)方向發(fā)展。鼓勵員工的發(fā)表意見(jiàn)，參與企業(yè)管理也正體現薪酬管理的激勵性作用。
綜合以上觀(guān)點(diǎn)，案例企業(yè)可以參考采取以下步驟：
一、對員工的不滿(mǎn)情緒采取積極態(tài)度。邀請各部門(mén)經(jīng)理組織企業(yè)薪酬內部調查，一方面收集各類(lèi)薪酬管理問(wèn)題與難題，一方面收集有建設性的整改方案�！巴壨毜膯T工在薪酬上居然相差2000——3000元”產(chǎn)生這種薪酬結果的原因，可能有歷史遺留問(wèn)題，也有某些具體原因，有合理部分，也有消極影響。沒(méi)有充分調查，解決方案就不能因事制宜。
二、積極與各級主管部門(mén)及領(lǐng)導互動(dòng)。調查是制訂方案的第一步，不激活各級管理資源，調查工作不能揚湯止沸反而引火燒身。員工們關(guān)注管理層對薪酬不合理現象的態(tài)度。管理體系診斷與改革需要管理層引導與推動(dòng)�！把邪l(fā)部門(mén)的經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元”管理層薪酬設計缺乏吸引力，中層管理是企業(yè)關(guān)鍵性保障，同樣也不能忽視。薪酬設計既體現公平也體現出競爭性。沒(méi)有各級管理層的關(guān)注與推動(dòng)，方案設計只是紙上談兵。
三、先解決覆蓋面廣、具有代表性問(wèn)題，再推進(jìn)薪酬體系的良性發(fā)展。匯總各部門(mén)調查問(wèn)卷，攻克重點(diǎn)、難點(diǎn)具有代表性問(wèn)題。體系改革是一項長(cháng)期性的循序漸進(jìn)的過(guò)程，可以采取階段性關(guān)鍵目標，表明企業(yè)關(guān)注企業(yè)管理弊端的態(tài)度與決心。
個(gè)體喜好、認知等偏差會(huì )對同一事物產(chǎn)生不同體驗結果，大數據的分析手段可以進(jìn)一步提取更具有參考價(jià)值的用戶(hù)體驗。產(chǎn)生令人精神愉悅用戶(hù)體驗，才是更貼近用戶(hù)需求的優(yōu)秀產(chǎn)品，才是增加用戶(hù)忠誠度，提升企業(yè)雇主品牌影響力的適用性方向。