發(fā)布時(shí)間：2012-05-30 14:04:17
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既然風(fēng)險不會(huì )自動(dòng)消失，那么企業(yè)就應該開(kāi)始實(shí)施基于風(fēng)險調整的績(jì)效管理。事實(shí)驅動(dòng)的績(jì)效管理流程可用來(lái)評測績(jì)效、洞察營(yíng)運情況以及為關(guān)鍵的前瞻性決策提供基礎，是風(fēng)險管理的良好補充。
績(jì)效管理和風(fēng)險管理都力求實(shí)現指導企業(yè)的前瞻性功能，從而影響決策，引導企業(yè)有效地實(shí)現和完成主要的指標。由此可見(jiàn)，績(jì)效管理和風(fēng)險管理是一體的兩面，都有相同的目標，只不過(guò)一個(gè)是處理已知的問(wèn)題、追蹤以前的問(wèn)題，而另一個(gè)則是處理不確定的或未知的問(wèn)題。
績(jì)效管理所需的規范非常適合于風(fēng)險管理。就操作而言，績(jì)效管理和風(fēng)險管理共享許多核心的職能組件，如數據收集角色、分析工具和控制臺。在大多數企業(yè)中，績(jì)效管理和風(fēng)險管理甚至共享數據源。
CFO的職責決定了他們是在績(jì)效環(huán)境中納入風(fēng)險因素的理想人選。那么，CFO應該如何著(zhù)手呢？第一步需要形成一個(gè)有關(guān)企業(yè)風(fēng)險狀況的更全面的視圖，發(fā)現此前可能忽略的重大財務(wù)風(fēng)險和非財務(wù)風(fēng)險。
第二步需要在績(jì)效管理的規劃、編制預算、匯報和預測流程中集成風(fēng)險。通過(guò)以正式的、有目的的方式促進(jìn)風(fēng)險管理，企業(yè)更有可能、更快地發(fā)現潛在的風(fēng)險、更迅速地作出響應和更充分地進(jìn)行準備。
全面地掌握風(fēng)險
在各種各樣的風(fēng)險面前，企業(yè)必須擴大它們的風(fēng)險視野，并將側重點(diǎn)放在影響最大與發(fā)生概率最大的風(fēng)險上。
若要以更全面的風(fēng)險視野開(kāi)展營(yíng)運，那么企業(yè)必須做到：
- 發(fā)現和定義最重要的風(fēng)險；
- 全方位地評估企業(yè)內部和外部風(fēng)險。
發(fā)現和定義最重要的風(fēng)險
在行業(yè)環(huán)境內，每個(gè)企業(yè)必須將注意力集中放在影響最大和可能性最大的主要風(fēng)險上。重點(diǎn)應針對那些對企業(yè)價(jià)值（如收入、利潤優(yōu)勢和投資回報率）推動(dòng)因素構成威脅的事物以及它們如何影響改進(jìn)的增長(cháng)來(lái)源、營(yíng)運的提高和預期的業(yè)務(wù)模式變化。在考慮了當前實(shí)施的各項控制和管理措施后，企業(yè)就可以明了風(fēng)險是否處在一個(gè)可接受的水平上；如果答案是否定的，則可以研究采取額外的措施。
企業(yè)還必須注意對風(fēng)險進(jìn)行適當的定義。例如，颶風(fēng)對于鐵路公司而言就不是業(yè)務(wù)風(fēng)險。這里的風(fēng)險在于颶風(fēng)會(huì )帶來(lái)的服務(wù)中斷。因此，強調發(fā)現真正的業(yè)務(wù)風(fēng)險有助于制訂出完全針對根本原因的應急計劃（其中一些可按原因未知的方式處理），從而更好地制訂風(fēng)險管理措施。其目標是了解從措施、根本原因，到真正營(yíng)運風(fēng)險的全過(guò)程。
全方位地評估企業(yè)內部和外部風(fēng)險
另外，企業(yè)往往會(huì )將側重點(diǎn)放在外部風(fēng)險上，例如，資本可供性、競爭對手、不斷變化的客戶(hù)需求、經(jīng)濟衰退、法律或者法規措施、股東關(guān)系、顛覆性技術(shù)和政治動(dòng)亂，但分析由外向內的風(fēng)險和由內向外的風(fēng)險也是很有幫助的。概括地講，內部風(fēng)險就是戰略風(fēng)險和營(yíng)運風(fēng)險，涉及流程、信息管理、人力資源、技術(shù)完整性以及財務(wù)等領(lǐng)域。
且，這有助于權衡其他的風(fēng)險研究角度，如基于價(jià)值驅動(dòng)因子的方法。舉個(gè)例子，一家企業(yè)最近決定根據收入的風(fēng)險暴露程度，而不是單純地依靠成本基礎來(lái)研究其供應鏈流程。該企業(yè)的分析發(fā)現其完全依賴(lài)于一家二級供應商，該企業(yè)幾乎80%的產(chǎn)品都要使用該供應商生產(chǎn)的一種低成本零件。為了規避此風(fēng)險，該公司聘請了產(chǎn)品設計人員，從最終產(chǎn)品中去掉了這個(gè)特別的部件。
成功的實(shí)施取決于是否能在整個(gè)企業(yè)范圍（例如，國家、地區、業(yè)務(wù)部門(mén)和職能）內實(shí)現協(xié)作，以避免各種風(fēng)險，并更好地了解各種風(fēng)險的交互作用。同時(shí)還需要進(jìn)行跨企業(yè)的協(xié)作。風(fēng)險管理就是實(shí)現從董事會(huì )級別到中層管理人員的協(xié)調。CFO的職務(wù)決定了他們將責無(wú)旁貸地承擔領(lǐng)導該事項的責任。
在規劃、編制預算、匯報和預測中納入風(fēng)險因素管理工作和管理系統對于風(fēng)險管理而言是十分重要的。在任何時(shí)候，都應該采取三種措施：
- 評估各種風(fēng)險；
- 根據事先風(fēng)險評估的情況，實(shí)施風(fēng)險管理計劃；
- 監控已實(shí)施的風(fēng)險管理計劃的有效性。
盡管驗證所規劃的措施是否已實(shí)施很重要，但同樣重要的是衡量這些措施如何有效地降低指定風(fēng)險發(fā)生的可能性和/或影響上。因為不斷變化的外部因素可能會(huì )影響風(fēng)險，所以不要自滿(mǎn)地認為風(fēng)險一旦解決了，就無(wú)需重新進(jìn)行評估了。
CFO可以利用自己的規劃、編制預算、匯報和預測知識制定風(fēng)險管理戰略。使用各種主要風(fēng)險指標（Keyriskindicators，KRIs）和主要績(jì)效指標（Keyperformanceindicators，KPIs）可以監控這些風(fēng)險對于價(jià)值驅動(dòng)因子的實(shí)質(zhì)性影響。
因此，在四個(gè)主要的績(jì)效管理領(lǐng)域中納入風(fēng)險因素就代表著(zhù)機會(huì )。
加強戰略性規劃和營(yíng)運規劃
盡管績(jì)效管理和風(fēng)險管理是一個(gè)連續不斷的循環(huán)，但在邏輯上的出發(fā)點(diǎn)是規劃。正如前面所說(shuō)明的一樣，風(fēng)險管理有效的企業(yè)更可能采用風(fēng)險調整規劃。這些企業(yè)聲稱(chēng)它們擁有更準確的業(yè)務(wù)規劃以及利用更大的風(fēng)險/回報機會(huì )的比例是其他企業(yè)的3倍（分別為31%∶10%，和33%∶11%）。
希望在規劃中納入風(fēng)險因素的企業(yè)，應該考慮下列措施：
- 優(yōu)先考慮影響最大的和發(fā)生可能性最大的風(fēng)險；
- 制定從已識別風(fēng)險及其根本原因開(kāi)始的反向監控制度；
- 在領(lǐng)域內部風(fēng)險和跨領(lǐng)域風(fēng)險之間建立關(guān)聯(lián)；
- 通過(guò)調整，找出看上去獨立的各種風(fēng)險情況之間的綜合作用；
- 制定各種方案計劃。
企業(yè)必須提這樣一個(gè)問(wèn)題，即“如果出現各種可能的問(wèn)題或者條件時(shí)，我們應該怎么辦？”企業(yè)必須因此而作出初始的風(fēng)險響應，并評估該行動(dòng)是否具有非預期的，或者其他負面后果以及這些后果的嚴重程度是否足以導致需要對初始風(fēng)險響應作出重新評估。例如，對于產(chǎn)品或服務(wù)需求下降的常見(jiàn)響應是直接縮減的人工成本；但是該措施可能和公用事業(yè)機構一樣，導致企業(yè)損失大量的知識和經(jīng)驗，甚至危及未來(lái)業(yè)務(wù)。所以，必須現在就從預期的成本節約中“摒除”該后果或者風(fēng)險。
風(fēng)險調整計劃的輸出是一系列具有明確風(fēng)險對象的戰略和/或營(yíng)運活動(dòng)，且應反映預期的和可能的經(jīng)濟影響。這種輸出能幫助進(jìn)行風(fēng)險調整預算——詳細的預算必須能反映潛在風(fēng)險事件的影響、相關(guān)的風(fēng)險消減措施以及后續的“附帶”影響。
來(lái)源：智囊傳媒