發(fā)布時(shí)間：2012-07-23 09:21:28
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績(jì)效管理被譽(yù)為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門(mén)與員工通過(guò)持續改進(jìn)的良性循環(huán)，達成企業(yè)的戰略目標。然而在許多企業(yè)中，績(jì)效管理流于形式，成為了簡(jiǎn)單的薪酬管理工具。這座本應連接公司戰略與員工工作的橋梁變成了橫在企業(yè)管理者與員工之間的圍墻，扼殺了員工激情。
B公司是某國有股份制公司的省公司，每年年初都要召開(kāi)例會(huì )制定本年度的共贏(yíng)目標。然而令總經(jīng)理S先生十分頭疼的是，合理分配既有資源的分析會(huì )，總是不可避免地變成了各部門(mén)爭奪預算的“蛋糕瓜分”會(huì )—素日關(guān)系融洽的各部門(mén)領(lǐng)導為了爭取各自的利益和資源劍拔弩張，以致于會(huì )議通常在一片混戰中結束。最終，無(wú)論“蛋糕”如何劃分都很難讓大多數人滿(mǎn)意。在不歡而散的各部門(mén)經(jīng)理中，有的部門(mén)為得到的“大蛋糕”沾沾自喜，未來(lái)一年即便偷閑躲靜也可高枕無(wú)憂(yōu)；分到“小蛋糕”的部門(mén)卻也暗自竊喜，年底的績(jì)效考核指標即便不能達到也有很好的借口。
不僅部門(mén)間唯考核指標是從，部門(mén)內部的績(jì)效考核問(wèn)題也層出不窮。一年前入職的H小姐原本對新工作充滿(mǎn)激情，不久前卻突然提出離職。S總在與H小姐長(cháng)談中發(fā)現，她離職的觸發(fā)原因是季度性KPI考核的結果不理想。H小姐認為，由于客戶(hù)資源分配不均，導致KPI排名也存在不公平的現象，相比手握大把客戶(hù)的同事，工作表現更為努力優(yōu)越的H小姐失去了晉級機會(huì )，迷茫之際決定離開(kāi)……
這樣的事件，幾乎每年每季都在上演。S總不免陷入進(jìn)退兩難的困惑：該如何達成各部門(mén)、部門(mén)間與組織共贏(yíng)的目標？眼看激情組織在“績(jì)效主義”下慢慢消失，管理者該如何應對？
績(jì)效管理工具為何不再奏效？
績(jì)效管理的概念原本由美國管理學(xué)家?jiàn)W布里。丹尼爾斯（Aubrey Daniels）在20世紀70年代提出。其核心無(wú)非為解決兩類(lèi)經(jīng)典問(wèn)題：（1）設定組織與個(gè)體的目標并使之達成；（2）了解組織與個(gè)體的成長(cháng)需求并使之滿(mǎn)足。
然而21世紀以來(lái)，績(jì)效科學(xué)管理方法的邊際效用遞減，反而令員工積極性消失，而以績(jì)效考核為衡量標準又令組織內部資源紛爭不斷、團隊凝聚力下降。是什么發(fā)生了改變？
如今已是個(gè)體崛起的時(shí)代，他們對世界具有獨到的理解，關(guān)注自身的成長(cháng)和價(jià)值，具有除物質(zhì)需求以外更深遠的愿景；同時(shí)，個(gè)體的差異性也十分凸顯。許多在Web 1.0環(huán)境下看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題，卻成為了新興個(gè)體的困擾：“我是誰(shuí)？我（不）是怎樣一個(gè)人？我在不同人眼中的社會(huì )定位是什么？我的愿景、使命、夢(mèng)想與追求都是什么？”當環(huán)境以及個(gè)體對其認知均發(fā)生改變時(shí)，傳統的績(jì)效管理工具勢必面臨來(lái)自人性本源的挑戰。
過(guò)去的績(jì)效管理模型主要基于兩大假設：其一，組織和個(gè)體的目標為最高勞動(dòng)效率和最高工作效率；其二，組織和個(gè)體的需求為利潤最大化和收入水平提高�；诩僭O一，以KPI為首的績(jì)效考核企圖將所有工作要素和個(gè)體能力量化，以此作為賞罰依據。個(gè)體為達到既定KPI目標而工作。組織花費大量精力統計的KPI對業(yè)績(jì)增長(cháng)收效甚微，個(gè)體卻為眼前利益和現有資源爭斗不休。組織與個(gè)體的愿景大相徑庭，團隊凝聚力持續下降，終極目標何以達成？基于假設二，傳統的績(jì)效管理激勵以物質(zhì)為主，忽視了個(gè)體和組織的真正需求。當物質(zhì)激勵觸及天花板，卻仍無(wú)法滿(mǎn)足個(gè)體的需求，個(gè)體與組織陷入零和博弈，團隊激情難以點(diǎn)燃。
尋找最優(yōu)解
使能理念和管理方法的核心含義是釋放個(gè)體和組織的潛能，使之更加具有能量。在使能理念下，績(jì)效管理模型可表述如下：假設1：每個(gè)人都是充滿(mǎn)潛能，富有智慧的獨一無(wú)二的個(gè)體；假設2：每個(gè)人內在都擁有實(shí)現完滿(mǎn)人生所需要的全部能量（資源）；假設3：每個(gè)人實(shí)現完滿(mǎn)的核心關(guān)鍵在于其內在潛能的開(kāi)發(fā)和運用；假設4：組織健康強大的核心關(guān)鍵在于實(shí)現對個(gè)體能量的充分釋放和協(xié)同；求解：通過(guò)使能實(shí)現組織和個(gè)體之間的和諧共贏(yíng)。
假設1~4揭示了組織和個(gè)人成長(cháng)發(fā)展的終極目標和需求—并非隨環(huán)境改變的物質(zhì)需求和簡(jiǎn)單的考核指標等。作為使能績(jì)效管理工具的“明鏡高懸”，將使組織發(fā)生如下轉變：（1）厘清本末—令以KPI為首的績(jì)效管理“手段”回歸“手段”，令以個(gè)人成長(cháng)和組織發(fā)展為終極目標的“管理目的”回歸“目的”，回答組織和個(gè)體“我是誰(shuí)”的身份謎題；（2）提升凝聚力—通過(guò)透明的討論形成統一價(jià)值觀(guān)，促進(jìn)溝通，提升信任度，建立高效團隊；（3）實(shí)現成長(cháng)—教練反饋令個(gè)體更真實(shí)地認清在團隊中的定位，找到關(guān)鍵細節，激發(fā)內心動(dòng)力，幫助持續成長(cháng)。
“明鏡高懸”的核心實(shí)施方法分為“明鏡”和“高懸”兩部分，其理論基礎分別來(lái)自于JoHari Windows（自我和互相了解模型）和NLP（教練式輔導技術(shù)）。