發(fā)布時(shí)間：2012-08-06 09:07:58
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績(jì)效管理是人力資源管理的重要組成部分，是重要的企業(yè)管理工具。如何合理、有效地進(jìn)行績(jì)效管理，管理者們常常為之大傷腦筋。而績(jì)效主義看似公平，但缺少內涵。它只能只靠利益刺激，未結成精神共同體，最終將走向平庸。
和企業(yè)接觸得越多，越發(fā)熱愛(ài)和尊重自己所從事的事業(yè)，我們都有過(guò)身體不舒服的時(shí)候，總也難免去醫院求助于醫生，有時(shí)無(wú)名的不舒服還會(huì )引來(lái)自己和家人的恐慌，我想此時(shí)我們對于醫生能夠給到我們解除困惑的渴望是多么的迫切！看病有四大忌諱：
1、自己瞎猜，上網(wǎng)查資料給自己亂扣帽子亂買(mǎi)藥。
2、醫生看錯病或者不看病，而給你開(kāi)個(gè)“大眾”的方。
3、用錯藥，或者藥量不對。
4、諱疾忌醫，小問(wèn)題拖延成大毛��！
細想一下，這和我們企業(yè)的變革和改善大有異曲同工之處，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的改善同樣存在四大忌諱：
1、老板想當然，盲目變革帶來(lái)企業(yè)元氣大傷；2、用別人機械的所謂的成功的模式來(lái)套自己，結果造成企業(yè)的“人格分裂”和慢性自殺。
3、不知問(wèn)題根源，總是追著(zhù)著(zhù)表象下功夫，天天改善，新的問(wèn)題源源不斷。
4、因為當下業(yè)績(jì)的成績(jì)而忽略或者不承認問(wèn)題的存在，一旦積小成災，又要勞民傷財；
規律總是以不同的形式重復地出現，人們思維中的惰性總是主宰著(zhù)我們的行為，不是以最客觀(guān)最務(wù)實(shí)的出現，而是要符合自己的判斷，歸根結底是自己脆弱的心理感受！我們喜歡用我們自己有限的判斷帶來(lái)的方式處理問(wèn)題，不是應為這樣最好，而是這樣做我們最舒服或者最有成就感！
我一直堅信的一點(diǎn)是，在社會(huì )科學(xué)領(lǐng)域，管理工具本身并不存在好壞優(yōu)劣之分，用好了，對癥了就是最好的方式！再先進(jìn)的管理工具脫離它適合的環(huán)境，也沒(méi)有任何意義！這一點(diǎn)，和自然界里面我們所用的實(shí)物工具有天壤之別！而對于工具的篩選和使用的度的把握，則體現了管理者的智慧和藝術(shù)水平！在此，我想拿大家都比較關(guān)心的績(jì)效管理問(wèn)題來(lái)和大家做個(gè)簡(jiǎn)單的溝通！績(jì)效管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當中的一個(gè)非常重要的環(huán)節，絕大部分企業(yè)都給以了足夠的重視，遺憾的是很少有企業(yè)對自身績(jì)效管理領(lǐng)域感到滿(mǎn)意的！下面給大家匯總一下，由于績(jì)效管理工具運用不當，給企業(yè)帶來(lái)核心問(wèn)題！
1、團隊激情迅速減退
大家都知道一個(gè)事實(shí)，人都是不喜歡被束縛的，不喜歡被懷疑和監督的！無(wú)論我們怎么解釋和逃避，這都是事實(shí)和規律，我們不能也沒(méi)有必要去改變這些東西，而能做的就是在此基礎上通過(guò)引導來(lái)實(shí)現自己渴望的成果。在很多企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理的時(shí)候，想的都是如何定KPI，如何通過(guò)KPI的設定來(lái)對員工的行為產(chǎn)生有效的控制，以此來(lái)促進(jìn)企業(yè)目標的達成；有的更讓人費解，竟然請一些所謂的專(zhuān)家，設計了一套“異常精密”的薪酬計算公式，財務(wù)整半天才計算出結果，員工看了都頭痛，人力資源部額頭冒汗地向大家解釋每一個(gè)參數對應的考核指標，下面的人聽(tīng)了之后又暈又冷！其實(shí)這就是時(shí)下很多企業(yè)績(jì)效管理工作的縮影，也是很多培訓公司在積極倡導的績(jì)效原則，在我們服務(wù)企業(yè)的過(guò)程中，我們對企業(yè)的中高層進(jìn)行了大量的采訪(fǎng)，指標設定的不合理以及自己對于收入掌控力的微弱，直接導致了員工對于企業(yè)的信任危機以及消極怠工情緒，也嚴重傷害了企業(yè)很多元老級以及骨干員工的感情！
績(jì)效管理不是績(jì)效考核，KPI的設定也不是績(jì)效管理的全部，客觀(guān)地說(shuō)，即便KPI設定的再高明，再精準，我們也不能說(shuō)績(jì)效管理的基礎工作就OK了，長(cháng)期以來(lái)，我們所學(xué)習的都是圍繞考核指標的個(gè)人績(jì)效管理，認為只要員工好好干，企業(yè)自然就能達成目標，事實(shí)遠非如此，企業(yè)整體目標的達成，需要的是企業(yè)與員工的協(xié)同，也就是組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效共同發(fā)生作用，我們服務(wù)中發(fā)現很多企業(yè)由于組織績(jì)效的缺失，經(jīng)常會(huì )出現兩種情況：1、員工個(gè)人績(jì)效達成都很好，企業(yè)目標依然落空；2、各個(gè)部門(mén)都推說(shuō)目標沒(méi)有達成是其他的某某部門(mén)的問(wèn)題，自己已經(jīng)按照企業(yè)的制度辦事了！在這種矛盾中，在這種企業(yè)由于單純的考核而導致的員工情感受挫中，在一些所謂的指標的束縛中，員工的趨利避害便導致了整體“中庸”的狀態(tài)，激情被規矩取代，信任被懷疑掩埋，創(chuàng )新被僵化扼殺！人們的工作追求的就是達成企業(yè)的任務(wù)，管理者的任務(wù)就是通過(guò)控制保證下屬達成任務(wù)，而不是讓他們變成為事業(yè)獻身的“狂人”。
我們曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家高科技公司，曾經(jīng)研發(fā)人員為了實(shí)現技術(shù)和自我的突破，很多時(shí)候都出于“瘋狂的忘我狀態(tài)”，簡(jiǎn)直有點(diǎn)瘋癲了，整個(gè)團隊都時(shí)刻激情四射，強大的研發(fā)曾經(jīng)讓企業(yè)一度在市場(chǎng)上占據強勢的競爭地位，自從復制了別人“更加規范”的績(jì)效管理工具之后，這一切都改變了！
為何會(huì )這樣？我們知道，員工最好的表現往往出現在自己的動(dòng)機和工作的要求高度的一致的情況下！要想讓員工進(jìn)入這種狀態(tài)，其中最重要的條件就是“基于自發(fā)的動(dòng)機”的行動(dòng)。比如“想通過(guò)自己的努力實(shí)現技術(shù)的突破”，就是一種發(fā)自自身的沖動(dòng)，與此相反就是“外部的動(dòng)機”，比如想賺錢(qián)、升職或出名，即想得到來(lái)自外部回報的心理狀態(tài)。如果沒(méi)有發(fā)自?xún)刃牡臒崆�，而是出于“想賺錢(qián)或升職”的世俗動(dòng)機，那是無(wú)法成為“工作狂人”的。那么，如何設計企業(yè)必不可少的績(jì)效管理體系才不至于扼殺人們事業(yè)的激情呢？我們的解決方案：通過(guò)組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效的雙重作用，實(shí)現員工的自激勵、自約束、自協(xié)同，讓員工自己掌控自己的行為成果，把“自由”還給員工！
2、員工的挑戰精神消失了
很多企業(yè)都想通過(guò)績(jì)效管理解決企業(yè)所有的問(wèn)題，甚至有老師也說(shuō)，企業(yè)管理就是績(jì)效管理，這一理念直接導致企業(yè)“績(jì)效主義”的泛濫，員工自發(fā)的動(dòng)機嚴重下降。為什么呢？我認為是因為實(shí)行了寬泛的績(jì)效主義。在很多企業(yè)老板和管理者的意識中“業(yè)務(wù)成果和金錢(qián)報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作，而通過(guò)影響員工的收入，晉級和獎杯，就會(huì )讓員工成為優(yōu)秀的員工”，而結果確是，外在的動(dòng)機增強，那么自發(fā)的動(dòng)機就會(huì )受到抑制。
因為要考核業(yè)績(jì)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現的低目標，可以這種心態(tài)直接地扼殺了企業(yè)的“挑戰精神”。因實(shí)行績(jì)效主義，企業(yè)內追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。這樣一來(lái)，短期內難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗以及生產(chǎn)工序或者服務(wù)都受到輕視。不管是什么樣的企業(yè)，只要實(shí)行績(jì)效主義，一些扎實(shí)細致的工作就容易被忽視。個(gè)人和部門(mén)都把焦點(diǎn)放在自身利益的追求上，最后導致的結果是，部門(mén)相互拆臺，都想方設法從公司的整體利益中為本部門(mén)多撈取好處。
3、團隊精神越來(lái)越弱
績(jì)效主義企圖把人的能力量化，以此做出客觀(guān)、公正的評價(jià)。但我認為事實(shí)上很難事事都能夠量化。它的最大弊端是搞壞了公司內的氣氛。上司不把部下當有感情的人看待，而是一切都看指標、用“評價(jià)的和居高臨下的目光”審視部下，每次見(jiàn)面都問(wèn)“指標達成了嗎？進(jìn)展如何��？”
有些企業(yè)，曾經(jīng)部下做得有點(diǎn)出格，上司也不那么苛求，工作失敗了也敢于為部下承擔責任。另一方面，盡管部下在失控的時(shí)候說(shuō)上司的壞話(huà)，但在實(shí)際工作中仍非常支持上司。后來(lái)強化了績(jì)效的管理，實(shí)行了看上去很合理的評價(jià)制度。于是大家都極力逃避責任。這樣一來(lái)就不可能有團隊精神。人都是環(huán)境的產(chǎn)物，沒(méi)有那個(gè)員工能夠擺脫環(huán)境的影響，對抗也是一種接受！因為制度的不合理和偏頗的利益誤導，導致團隊協(xié)同和凝聚力的下降，團隊精神的弱化，真是不值！
4、創(chuàng )新淪為弱智，復制體現智慧
由于績(jì)效主義過(guò)度強調員工短周期的利益貢獻，“干別人不干的事情”這種追求獨自開(kāi)發(fā)的精神，已經(jīng)不符合這種只看收益的企業(yè)管理理論。很多企業(yè)都放棄了自己對于自主產(chǎn)權的技術(shù)的追求。這樣也讓很多企業(yè)失去了長(cháng)期的競爭能力，當市場(chǎng)和客戶(hù)出現變動(dòng)時(shí)，企業(yè)也就風(fēng)雨飄渺了！有些以企業(yè)長(cháng)期利益的犧牲換取個(gè)人短期績(jì)效提升的，危害可能?chē)乐兀?/FONT>
投入巨額費用和很多時(shí)間進(jìn)行的技術(shù)開(kāi)發(fā)取得成功后，為了制造產(chǎn)品，還需要有更大規模的設備投資，亦需要招募新員工。但是，從長(cháng)期角度看，企業(yè)積累了技術(shù)，培養了技術(shù)人員。此外，人們都認為“該企業(yè)是追求自主創(chuàng )新的公司”，這樣會(huì )大大提升公司的品牌形象。
更重要的是，這種獨自開(kāi)發(fā)能給索尼員工帶來(lái)榮譽(yù)感，他們都為自己是“最尖端企業(yè)的一員”而感到驕傲。很多擁有核心競爭力的企業(yè)，大部分都是因為對企業(yè)長(cháng)期投資重視慢慢積累起來(lái)的！
高層管理者是關(guān)鍵
在致企業(yè)戰略性受挫的眾多因素中，高層領(lǐng)導人的態(tài)度是其中最根本的原因。很多企業(yè)家在帶領(lǐng)企業(yè)取得創(chuàng )業(yè)的成功之后，他們成功的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有系統化，也沒(méi)有被繼承下來(lái)。大部分是因為老總并沒(méi)有意識到企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的重要性。
企業(yè)傳承的重要一筆就是將企業(yè)成功創(chuàng )業(yè)時(shí)團隊的經(jīng)營(yíng)理念系統化和文字化，一邊讓成功的基因得到繼承和傳播！
在今天企業(yè)中，患抑郁癥等疾病的人越來(lái)越多。這是因為公司內有不稱(chēng)職的上司，推行的是不負責任的經(jīng)營(yíng)方式，給職工帶來(lái)了苦惱。
不論是在什么時(shí)代，也不論是在哪個(gè)國家，企業(yè)都應該注重員工的主觀(guān)能動(dòng)性。通過(guò)企業(yè)機制平臺的設計，實(shí)現組織成員的自約束、自激勵和自協(xié)同，把自由還給員工，把員工的主觀(guān)能動(dòng)性充分調動(dòng)企業(yè)，把員工的智慧貢獻給組織！固定的模式塑造不出杰出的英雄！尊重人性，尊重人性的自由和獨立，才能充分發(fā)揮人的最大潛能，這一切，都來(lái)自于組織良好機制的設立！