發(fā)布時(shí)間：2012-08-06 11:19:43
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績(jì)效考核指標體系的核心思想是通過(guò)一套能夠量化的指標老系統地描述企業(yè)的績(jì)效，通過(guò)對指標的考核來(lái)影響企業(yè)的績(jì)效�？梢哉f(shuō)，當前，中國企業(yè)對績(jì)效考核指標體系的建設投入了大量的精力，企業(yè)設計了大量的績(jì)效指標對員工加以考核，希望以此提高企業(yè)的績(jì)效，但實(shí)際上績(jì)效管理的效果卻并不盡如人意。KPI在討論績(jì)效考核體系時(shí)最常用的概念，已經(jīng)被中國的管理者所熟知，但仍然是中國企業(yè)管理中的熱點(diǎn)話(huà)題。
當前，在企業(yè)的績(jì)效考核方面，KPI如何才能起到真正的作用？績(jì)效考核的指標該如何制定才是合理的，才能對企業(yè)的績(jì)效管理產(chǎn)生意義和價(jià)值？企業(yè)績(jì)效考核的指標的難點(diǎn)是什么？又將如何去突破？
KPI該如何制定才是合理的？
關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）是來(lái)自公司戰略/經(jīng)營(yíng)目標的層層分解，能夠反映公司關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況，同時(shí)也是反映被考核人最重要的工作成果的指標。因此需要兼顧一些原則：
少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核人80%以上的工作成果，通常被考核人的KPI一般不超過(guò)8個(gè)；
結果導向原則：KPI主要側重于對被考核人工作成果的考核；
可控性原則：KPI均應是被考核人可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標；
可衡量性原則：KPI應具備可衡量性，應當有明確可行的考核方法和考核標準；
一致性原則：KPI與公司戰略/經(jīng)營(yíng)目標保持一致，其實(shí)現有助于公司的戰略/經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現。
此外，KPI考核指標分為定量指標和定性指標兩類(lèi)，在制定的過(guò)程中，還需要兼顧定量指標和定性指標的權衡。
定量指標是以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價(jià)信息，通過(guò)定量指標計算公式，最終獲得數量結果的業(yè)績(jì)考核指標得分；
定性指標是由評價(jià)者根據平時(shí)觀(guān)察，對被考核人的業(yè)績(jì)進(jìn)行分析，將被考核人的業(yè)績(jì)歸類(lèi)到相關(guān)的評分等級之中；
在制定崗位業(yè)績(jì)考核指標時(shí)應該采取定量指標和定性指標相結合的方式，對被考核人進(jìn)行全面考核，有助于全面衡量被考核人的績(jì)效。
當KPI考核結果及其應用存在一些不合理時(shí)，應該如何調整？
KPI考核結果的應用現狀多為只與薪酬掛鉤，例如績(jì)效工資、年終獎的發(fā)放等，而與人力資源管理的其他模塊，例如培訓、職業(yè)發(fā)展、調薪、員工崗位調整等，缺少有效地對接，造成員工認為績(jì)效考核就是單純的獎罰，未能形成有效地對戰略的驅動(dòng)。面對這種狀況，應該作如下調整：
1、建立整體的人力資源管理體系，在搭建完善的崗位、薪酬、績(jì)效、素質(zhì)評價(jià)和職業(yè)發(fā)展體系的基礎上，將績(jì)效管理與諸多人力資源模塊之間形成有效地接口，將績(jì)效結果作為其他人力資源模塊應用的有效參考標準。
2、對考核結果進(jìn)行強制正態(tài)分布，以保證人工成本的可控性。
3、對于績(jì)效管理的理念、方案、工具和技巧等，面向基層管理人員，給與充分的培訓，提高基層管理人員的管理技能，降低考核中因為考核者的主觀(guān)因素所造成的結果的偏差和應用的不合理。
對于以創(chuàng )新為主的公司，或者知識型的公司，應該如何制定KPI？
KPI要求與公司戰略/經(jīng)營(yíng)目標必須保持一致，其實(shí)現有助于公司的戰略/經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現。
對于以創(chuàng )新為主或者知識型的公司，行業(yè)的特點(diǎn)是變化快、發(fā)展迅速、人員結構年輕，與之相匹配的企業(yè)的戰略更多的是需要不斷適應外部環(huán)境，因此在制定KPI是需要進(jìn)行系統的行業(yè)分析，對核心價(jià)值鏈進(jìn)行梳理，確定崗位的核心工作職責，結合企業(yè)的不同階段的發(fā)展目標，進(jìn)行有效的分解，關(guān)注與企業(yè)特點(diǎn)相匹配的創(chuàng )新導向的指標，例如：研發(fā)項目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度指標、創(chuàng )新課題的提出、獲獎指標等，即從BSC的四個(gè)維度來(lái)說(shuō)，與傳統行業(yè)相比較為關(guān)注內部的學(xué)習和成長(cháng)維度。
在企業(yè)的績(jì)效考核中，KPI如何才能起到真正的作用？
第一，KPI指標要抓大放小，切忌過(guò)多，面面俱到；
第二，目標要具挑戰性，同時(shí)要關(guān)注“跳一跳，摸得到”，切忌盲目的追求不切實(shí)際的高目標。
第三，各級員工對KPI的理解到位，能夠與本崗位職責、公司的戰略有效銜接。第四，人力資源的組織、技術(shù)支持工作必不可少，承擔起專(zhuān)業(yè)人員的職責，輔導各級管理人員有效地開(kāi)展績(jì)效管理閉環(huán)工作。
KPI績(jì)效考核的難點(diǎn)是什么？如何去突破？
KPI績(jì)效考核的難點(diǎn)有：定性指標的界定困難，建議各級管理人員發(fā)揮崗位專(zhuān)家的優(yōu)勢，在工作中不斷創(chuàng )新各種考核方法；容易犯過(guò)度關(guān)注結果指標，忽略過(guò)程指標，過(guò)度關(guān)注財務(wù)指標，忽略非財務(wù)指標，建議在崗位KPI的制定過(guò)程中，結合BSC的思想，從企業(yè)戰略（工作計劃）和工作職責兩個(gè)方面考慮崗位的KPI.
企業(yè)如沒(méi)能形成完善的目標管理體系的話(huà)，在制定定量指標的目標時(shí)，偏差很大，造成后續的考核難度。建議在制定目標是，一方面，考慮企業(yè)戰略的需要，另外一方面，考慮企業(yè)的歷史情況，同時(shí)考慮外部的變化和自身資源的情況，幾方面的有效結合，并通過(guò)考核者和被考核者充分的溝通，達成共識。
中國企業(yè)在實(shí)施KPI時(shí)需要注意哪些問(wèn)題？
中國企業(yè)在實(shí)施KPI是需要注意的問(wèn)題首先要避免面面俱到，抓核心，在初期盡量設置那些可考的指標，對戰略有支撐的指標，那些不可考的，不容易拿到數據的，對戰略支撐不充分的指標可以忽略；其次，對于各級管理人員需要統一認識，特別是高層管理者對績(jì)效管理的支持和理解，是成功實(shí)施績(jì)效管理的關(guān)鍵；最后，要搭建完善的績(jì)效管理組織體系，即建立決策層、組織層和執行層，每個(gè)層級擔負明確的職責，使各級管理人員成為績(jì)效管理的第一責任人，而不再是人力資源部的職責，而與其他部門(mén)無(wú)關(guān)。
企業(yè)如何選擇適合自己的績(jì)效管理模型？
目前的績(jì)效管理模型眾多，各有適用范圍，各企業(yè)在選擇時(shí)，切忌跟風(fēng)，一味追求流行。而應該在充分診斷的基礎上，對企業(yè)的人力資源管理現狀進(jìn)行全面評估，選擇適合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展階段、人力資源管理現狀、管理人員能力的績(jì)效管理模型。但是，如今的績(jì)效管理模型相比較而言，綜合考核更全面，單一考核容易出現偏差，這一點(diǎn)在選擇模型時(shí)需要特別關(guān)注。
KPI對企業(yè)的績(jì)效管理產(chǎn)生意義和價(jià)值體現在哪些方面？
績(jì)效管理是人力資源管理的核心工作，通過(guò)對公司、個(gè)人工作績(jì)效的管理和評估，提高個(gè)人的工作能力和工作績(jì)效，從而提高公司整體的工作績(jì)效，協(xié)助公司實(shí)現戰略目標。通過(guò)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）的設定與溝通、績(jì)效考核與績(jì)效反饋工作，提高管理人員的管理能力與效率，促進(jìn)員工工作方法的改進(jìn)，最終實(shí)現公司整體工作績(jì)效的提升。進(jìn)而促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效改善。KPI考核結果將為激勵（工資調整、獎金發(fā)放）和人員調整與發(fā)展（職務(wù)升降、崗位調整、培訓）提供事實(shí)依據。