發(fā)布時(shí)間：2012-08-13 09:40:18
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目標設計是績(jì)效管理中績(jì)效考核的核心環(huán)節。但很多企業(yè)對如何進(jìn)行目標設計存在一些不恰當的理解，結果造成了考核的偏差和失誤，甚至流于形式。
所有目標都要量化嗎？
許多企業(yè)的目標設計，言必稱(chēng)“量化”。在這些企業(yè)看來(lái)，企業(yè)的每一項工作，都必須有明確的數字標準，這樣便于考核。事實(shí)上，目標完全量化是不現實(shí)的，量化并不是目標設計的終極目標。我們設計目標的最終目的是實(shí)現可以考核和評估�！傲炕眱H是實(shí)現這種目的的一種方法，還有一種就是“可衡量”。
一般來(lái)說(shuō)，“可量化”是指業(yè)務(wù)部門(mén)的工作，而職能部門(mén)工作只能通過(guò)轉化指標來(lái)實(shí)現目標的量化，如：時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本等。
無(wú)法量化的工作要實(shí)現“可衡量”，主要通過(guò)設立明確的評價(jià)標準來(lái)實(shí)現。這類(lèi)工作以與人打交道的、服務(wù)性的、制度文本類(lèi)等定性工作，它們通常無(wú)法用簡(jiǎn)單的量化來(lái)評價(jià)其內在質(zhì)量。這時(shí)，我們可以通過(guò)對工作標準、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級劃分，讓人們能區分出好壞優(yōu)劣，工作結果就能一目了然。
舉例來(lái)說(shuō)，一份市場(chǎng)調研報告，應該如何來(lái)評價(jià)其結果？有人說(shuō)，可以用完成的的時(shí)間、次數等來(lái)評價(jià)，但這都是一些細枝末節的東西，無(wú)法真正評價(jià)其優(yōu)劣。如果我們做如下描述，就很容易區分出工作質(zhì)量的高低。
A：內容全面完整，分析合理到位，有可行性建議措施，而且建議措施被采納后創(chuàng )造出較高經(jīng)濟效益；
B：內容全面完整，分析合理到位，有可行性建議措施；
C：內容全面完整，基本符合格式要求；
D：內容有缺項，不符合格式要求。
所有的工作都需要目標嗎？
目標并不是考核的全部?jì)热�，在員工考核中，很大一部分工作是用標準考核的。
我們日常的工作通�？梢苑譃閮深�(lèi)，一是項目性工作，即有時(shí)間限制、講究明確的結果、完整獨立的工作；二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用目標考核，而流程性工作可以用標準考核。
項目性的工作有間斷性、工作結果經(jīng)常變化、結果不確定性，如業(yè)務(wù)員工，研發(fā)員工等。對于這些工作而言，本月的工作重點(diǎn)、工作產(chǎn)出就可能與下月并不完全一樣。這時(shí)我們可以設計階段性的目標進(jìn)行考核，而下一階段考核目標可能就會(huì )改變。
而程序性的工作，周而復始，主要是按照工作規范或工作流程來(lái)開(kāi)展，這樣的工作每天、每月甚至每年都一樣。如：司機、保潔員、會(huì )計、操作工等部分工種，這樣的工作就不能硬性規定汽車(chē)每天行駛里程，每天打掃幾遍地，每天打印多少文件等考核。這時(shí)我們可以確定其工作標準和規范，讓他們遵照執行就行了。而這樣的標準或規范就不需要每月都變，甚至可以很長(cháng)一段時(shí)間都不變。
有些崗位是標準加目標一起考核的，如：如財務(wù)部經(jīng)理的工作，票據審核出錯率、帳務(wù)登記及時(shí)率等，是屬于每天都必須完成的工作范疇，可以用相應的標準考核，而提交財務(wù)報告、籌款額等就是階段性的工作，可以用目標來(lái)考核。
重要工作都應是目標嗎？
關(guān)鍵性工作，如果應該做的非常好了，員工已經(jīng)形成良好的工作習慣，就可以考慮不再列入目標，不再考核。這里最有名的例子，就是海爾不許員工在廠(chǎng)區里大小便的故事。當員工的職業(yè)素養達到一定程度后，這樣的規定就變得不合時(shí)宜了。
如果一些關(guān)鍵性指標，目前還沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)的積累，沒(méi)有管理數據做支撐，那么我們就只能忍痛割?lèi)?ài)，用其它指標來(lái)代替，等到基礎好的時(shí)候再設為目標。如：商品周轉率在很多企業(yè)是一個(gè)比較重要的指標，但在手工記帳的情況下，很難統計出準確的數值，這時(shí)信息系統的上馬及培訓就可以列為企業(yè)此階段的一個(gè)目標。
付出很大成本，管理代價(jià)很大的目標，也暫時(shí)不需要列入考核目標，因為這樣做很容易陷入為考核而考核的狀況。如客戶(hù)滿(mǎn)意度指標，雖然是一個(gè)非常好的指標，但往往很難調查或得出的數據不真實(shí)，這時(shí)我們就可以放棄這個(gè)指標，用其他容易衡量的指標來(lái)代替，如客戶(hù)投訴率，或單位客戶(hù)銷(xiāo)售增長(cháng)率等指標。同樣的指標還有培訓投資回報率等此類(lèi)指標，因為這類(lèi)指標要測算，需要花費很大代價(jià)，得不償失，這時(shí)就可以暫時(shí)不用或用其他指標來(lái)代替。
目標越全面越好嗎？
許多企業(yè)設計的目標眾多，洋洋灑灑十多項，德勤能績(jì)，工作習慣、勞動(dòng)紀律、甚至五講四美三熱愛(ài)樣樣俱全，而且每部分都占一定的權重。這樣的目標看似詳盡，能全面反映一個(gè)人的真實(shí)表現，事實(shí)上是眉毛胡子一把抓。目標數量太多，不僅會(huì )使員工失去工作重點(diǎn)，而且容易滋生不重視的心態(tài)。他們會(huì )想：反正一個(gè)目標僅占幾分的權重，要不要無(wú)所謂。
因此，在設計目標時(shí)要突出關(guān)鍵性，向重點(diǎn)傾斜�，F在經(jīng)常采用的是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI），通過(guò)對崗位關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵職責的產(chǎn)出分析，得出企業(yè)的KPI，讓員工抓核心和重點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，目標設計三到五項就可以了，要保證目標能涵蓋其80%的工作。同時(shí)，關(guān)鍵性目標要在整個(gè)目標中占絕對性的權重，這樣才能引起人們足夠的重視，保證企業(yè)主要工作能順利完成。
另外，能用規章制度來(lái)檢查的工作，就不需要另設考核目標。比如：?jiǎn)T工違規違紀行為、遲到早退等，有相關(guān)制度進(jìn)行處罰，再考核就造成雙重懲罰。
每天例行、簡(jiǎn)單的工作，也不需要設為目標，像：打電話(huà)、打掃衛生、計劃總結、例會(huì )等。這些工作是完成目標的必備或輔助過(guò)程，他們的工作結果可以在目標中得到體現，就不需要另外考核。在這里會(huì )碰到一個(gè)問(wèn)題，沒(méi)有考核的工作，員工就不做，怎么辦？這時(shí)我們可以增加能力態(tài)度考核、強化制度文化建設、或者是給主管一個(gè)臨時(shí)性的權重等措施，來(lái)避免這種情況。
目標是一成不變的嗎？
有些企業(yè)的目標往往一年到頭都沒(méi)有變化，一幅老面孔，這樣的目標往往會(huì )跟不上變化，目標考核成了走形式。目標必須根據形勢的變化及時(shí)調整。市場(chǎng)的需求是什么，客戶(hù)的要求是什么，必須在目標中得到及時(shí)的體現。企業(yè)重點(diǎn)是什么？就可以考核什么；企業(yè)關(guān)注什么，就可以考核什么。但現實(shí)發(fā)生改變時(shí)，不僅目標要及時(shí)調整，評估標準、目標權重也可以隨時(shí)調整，這樣才能及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心。
如果企業(yè)這段時(shí)間的新產(chǎn)品銷(xiāo)售額上不去，就可以把新產(chǎn)品銷(xiāo)售列入考核指標；如果員工銷(xiāo)售已經(jīng)打開(kāi)了一個(gè)局面，需要擴大戰果，這時(shí)就可以調整標準，增加銷(xiāo)售額指標；如果需要特別強調某項指標的重要性，這項指標的權重就可以適當加大。
目標就是標桿，就是指揮棒，往哪里指，員工就會(huì )往哪地方走。
設計完成就萬(wàn)事大吉嗎？
目標設計完成后一定要經(jīng)過(guò)檢查，這樣才能避免執行過(guò)程中的推諉、走樣、沖突，甚至不了了之的情況。檢查內容主要包括：
首先，目標有無(wú)相應資源支持，現實(shí)條件是否具備。許多企業(yè)喜歡定大目標，超前目標，動(dòng)不動(dòng)就沖擊行業(yè)前三甲，結果是說(shuō)起來(lái)激動(dòng)人心，做起來(lái)無(wú)從下手，沒(méi)有考慮企業(yè)的現實(shí)情況和資源配置，必然導致目標執行的無(wú)疾而終。
其次，目標是否符合SMART原則。即具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現實(shí)的（REALISTIC）、有時(shí)間限制的（TIMEBOUND）。如果目標不清晰，員工理解有偏差，在考核中就很容易爭執不休。
再次，目標是否上下貫通。上級主管的重點(diǎn)工作是否都在員工目標上有所體現，是否被列為部屬的重點(diǎn)性工作？如果上下目標出現錯位、不一致，就會(huì )導致目標與結果之間出現偏差甚至南轅北轍。
最后，目標是否左右協(xié)調。本部門(mén)的目標是否和別的部門(mén)目標相沖突？如果存在這種情況，本部門(mén)目標雖然完成的很好，但是以犧牲其它部門(mén)目標完成作為代價(jià)的，這樣即使完成了，從公司總體考慮也是不合格的。
因此，經(jīng)過(guò)慎重思考、上下級充分溝通、左右部門(mén)反復協(xié)調，這樣才能形成一個(gè)真正可執行，有價(jià)值的目標。