發(fā)布時(shí)間：2012-08-30 17:32:59
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1992年，美國著(zhù)名的管理大師卡普蘭和復興方案國際咨詢(xún)企業(yè)總裁諾頓在總結了12家大型企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系的成功經(jīng)驗的基礎上，提出平衡計分卡這一劃時(shí)代的戰略管理業(yè)績(jì)評價(jià)工具。與很多管理工具一樣，平衡計分卡從1992年誕生至今，被很多企業(yè)關(guān)注和運用。
既然叫平衡計分卡，那么，平衡計分卡到底平衡什么呢？
（1） 財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡：傳統的企業(yè)考核一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標（客戶(hù)、內部流程、學(xué)習與成長(cháng)）的考核很少，即使有對非財務(wù)指標的考核，也只是定性的說(shuō)明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。而平衡計分卡不僅有財務(wù)方面的指標，也有非財務(wù)方面的指標，將財務(wù)與非財務(wù)指標統一于戰略目標下。
（2） 短期目標與長(cháng)期目標之間的平衡：傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)系統偏重于對過(guò)去活動(dòng)結果的財務(wù)衡量，控制短期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以維持短期的財務(wù)成果，這導致公司在短期業(yè)績(jì)方面投資過(guò)多，在長(cháng)期的價(jià)值創(chuàng )造方面，特別是有助于企業(yè)成長(cháng)的無(wú)形資產(chǎn)方面投資過(guò)少，從而抑制了企業(yè)創(chuàng )造未來(lái)價(jià)值的能力。而平衡計分卡的四個(gè)計量方面則克服了這一弱點(diǎn)，通過(guò)設計出一套監督企業(yè)在向未來(lái)目標前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。
（3） 企業(yè)組織外部群體（股東和客戶(hù)）和內部群體（內部流程、員工學(xué)習和成長(cháng)）之間的平衡：傳統業(yè)績(jì)評價(jià)方法通常只注重企業(yè)內部，而平衡計分卡將評價(jià)視野擴大到企業(yè)的外部利益相關(guān)者，關(guān)注如何吸引股東、如何令股東滿(mǎn)意和如何贏(yíng)得顧客等。同時(shí)，平衡計分卡還將內部流程和員工的學(xué)習和成長(cháng)這些企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)作為評價(jià)企業(yè)成功的因素，作為將知識轉化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道，從而實(shí)現了內外部衡量的平衡。
（4） 結果和過(guò)程之間的平衡：企業(yè)應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。平衡計分卡正是根據因果關(guān)系，對企業(yè)的戰略目標進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現企業(yè)戰略目標的幾個(gè)子目標，這些子目標是各個(gè)部門(mén)的目標，同樣各級目標或者評價(jià)指標可以根據因果關(guān)系繼續細分直至最終形成可以指導個(gè)人行動(dòng)的績(jì)效指標和目標。
（5） 定量與定性之間的平衡：傳統業(yè)績(jì)評價(jià)系統主要應用定量指標（如利潤、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數），是因為定量指標比較準確。定性指標雖然具有較大的主觀(guān)性及不確定性，有時(shí)還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對數據進(jìn)行趨勢預測，因而平衡計分卡將其引入來(lái)彌補定量指標的缺陷，使業(yè)績(jì)評價(jià)系統更具現實(shí)價(jià)值。