發(fā)布時(shí)間：2012-10-23 11:28:21
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導師制是一項見(jiàn)效慢的體系，對知識密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，是趨勢性的人才管理模式，值得去嘗試。但是，導師制不能取代現有人才管理體系，更不能指望它解決所有人才管理的核心問(wèn)題。尤其值得注意的是，在其他人才管理機制不完善的情況下，盲目推行導師制是無(wú)益的。
傳統職場(chǎng)里的師徒制正在以另一種方式延續著(zhù)，“師傅”這種稱(chēng)呼漸漸被另一個(gè)西方式、帶有神秘宗教色彩的詞匯所取代——導師。同樣，它也被賦予了新的含義。
韜�；輴側瞬排c獎酬中國區董事總經(jīng)理袁凌梓將導師定義為——為新員工或經(jīng)驗不足、但有發(fā)展潛力的關(guān)鍵員工，配備一些技術(shù)豐富、有管理經(jīng)驗的導師，為這兩類(lèi)員工建立起的正常的、工作以外的支持性關(guān)系。
在袁凌梓看來(lái)，導師制與師徒制最核心的差別是“日常上下級關(guān)系以外的輔助關(guān)系”。
在傳統師徒制關(guān)系里，“師傅”就是你的直接上級主管，手把手交你，這種輔導方式以工作關(guān)系為主，但擴充有一些職業(yè)發(fā)展，甚至婚姻、生活等輔助關(guān)系，其核心仍是工作。
導師則是直接主管以外的人提供幫助。建立導師最多的一類(lèi)人群是新入職員工，但導師大部分情況下都不會(huì )是直接主管，往往是其它部門(mén)高級主管或資深員工，幫助他們熟悉公司，了解公司文化、價(jià)值觀(guān)、相關(guān)資源等；除此之外的另一類(lèi)人群是骨干員工，公司希望能給他們的職業(yè)發(fā)展以更強的導向性，提供更好的職業(yè)機會(huì )。與新員工不同的是，導師為他們解決職業(yè)發(fā)展方面的困惑。
也有的公司實(shí)行全員導師制，這種方式有些時(shí)候和傳統師徒制相似。
現代企業(yè)為什么要有導師制？
在知識密集型企業(yè)里導師制比較普遍，尤其是在外企，做法也較為系統。按理說(shuō)，直接上級為下屬安排工作任務(wù)、制定工作目標、指導工作完成情況，便可以滿(mǎn)足員工的基本工作訴求了，為什么還要安排導師進(jìn)行輔導呢？
韜�；輴偯磕甓紩�(huì )做員工滿(mǎn)意度調研，根據每次的調研結果來(lái)看，員工留在企業(yè)一個(gè)很重要的驅動(dòng)因素是自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展方面的最大訴求來(lái)自主管，他們期望主管能在職業(yè)方面幫助自己。但主管關(guān)心下屬往往更多集中在“事”上，他們更關(guān)心員工能否完成任務(wù)，忽略了員工作為“人”的屬性。導師制其實(shí)在這方面起到了很好的作用。
“既然員工有這樣的訴求，而主管又不能滿(mǎn)足員工的訴求，企業(yè)應該從多方面尋求機制，導師制其實(shí)很好的起到了這樣的作用�！�
直接上級與下級在遇到一些敏感話(huà)題，如升遷、福利等，有時(shí)不方便直接交流，例如下級的職業(yè)訴求往往不愿意和直接上級講，或因為公司內部原因，下級不方便向上級提出類(lèi)似的訴求。相反，上級也會(huì )有局限性，他們希望把人才留在自己部門(mén)，希望為自己工作……這樣也就衍生出了導師制。
導師的作用還在于幫助新員工找到工作的“興奮點(diǎn)”。此外，職業(yè)發(fā)展相關(guān)性是員工的心理訴求，一方面公司內部的職業(yè)機會(huì )可以由導師提供，另一方面員工遇到事關(guān)人生的大問(wèn)題，導師也可傳以解惑。所以導師的選拔往往選擇有經(jīng)驗、有閱歷的人。
為員工尋求更廣闊的職業(yè)發(fā)展機會(huì )——這就是為什么導師不能讓自己的直接上級擔任的原因所在。
導師制有什么用？
企業(yè)希望給員工提供全方面的吸引與保留，導師是正常的上下級關(guān)系之外的輔助作用。在袁凌梓看來(lái)，導師制的作用有三方面：
培養人才。導師提供的幫助是全方位的、直接上級以外的資源，這些資源對員工來(lái)說(shuō)是非常實(shí)用的。
防止人才流失。要想防止人才流失就要提前做好預防，當下屬出現工作懈怠、感覺(jué)到壓力大，甚至心理出現波動(dòng)時(shí)，往往不會(huì )和直接上司講，但會(huì )和值得依賴(lài)的導師交流。這時(shí)有經(jīng)驗的導師就會(huì )從中判斷出員工流失的動(dòng)向，及時(shí)提醒上級，及早做一些預防準備工作。
企業(yè)文化的滲透。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，文化是潛移默化地影響著(zhù)員工，卓越企業(yè)往往會(huì )將文化的精髓通過(guò)導師很好的傳遞給員工。
根據袁凌梓的觀(guān)察，在一些沒(méi)有導師制的企業(yè)里，往往也會(huì )有“隱性導師”存在。一些有經(jīng)驗的員工很愿意和新員工溝通，他們的職位并不高，也不是新員工的直接上司，但由于他本人的技能和經(jīng)驗、信賴(lài)程度，也會(huì )吸引一些新員工。
“企業(yè)需要做的就是找出這些‘隱性導師’，讓這一機制更加完善�！痹梃髡J為，有些時(shí)候“隱性導師”也會(huì )給老板帶來(lái)威脅感，有“聲高震主”之嫌。
導師的標準
選錯導師也會(huì )產(chǎn)生災害性后果，經(jīng)�？吹揭恍┕纠镉小胺钦揭庖�(jiàn)領(lǐng)袖”，這一人群往往有強烈的個(gè)人意愿，如果他們的意愿與企業(yè)價(jià)值觀(guān)不吻合的話(huà)，會(huì )產(chǎn)生很多負面影響。因此，導師制的關(guān)鍵是選對導師。
第一類(lèi)導師人選應該是在業(yè)績(jì)、經(jīng)驗、能力都達到一定層級、被公司認可的員工，例如在一些企業(yè)里的部門(mén)經(jīng)理往往承擔著(zhù)其他部門(mén)員工導師的角色。
第二類(lèi)是企業(yè)后備人選，通過(guò)一些培訓可以提升他們的領(lǐng)導能力。
第三類(lèi)是專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位人員，他們的經(jīng)驗非常豐富，是公司的技術(shù)骨干。
總之，擔當導師的角色通常都是業(yè)績(jì)好、入職時(shí)間較長(cháng)、經(jīng)驗比較豐富、價(jià)值觀(guān)與公司吻合的人。最關(guān)鍵的還有一點(diǎn)，就是擔任導師的人必須有強烈的幫助別人的意愿，樂(lè )于分享。
導師制不能盲目推行
卓越企業(yè)之所以不遺余地的推行導師制，是其往往能夠很好的掌握員工的心理訴求。事實(shí)上，導師制只能起到錦上添花的作用，但它無(wú)疑也是最好的人才培養方式，尤其在員工最困惑的時(shí)候，如果身邊有經(jīng)驗的人能給以點(diǎn)撥，一句話(huà)就能改變他的職業(yè)人生，這對培養與留住人才起到的作用是事半功倍的。
袁凌梓說(shuō)，中國企業(yè)真正開(kāi)展導師制的并不多，有一些建立導師制的未必建立起依賴(lài)關(guān)系，更沒(méi)有傳承。
一家大型國有企業(yè)客戶(hù)大概在七八年前就和袁凌梓談起過(guò)導師制存在的問(wèn)題，她發(fā)現這家企業(yè)在推行導師制的過(guò)程中，高層本身對導師制就存有誤解，首先是沒(méi)有把導師制與師徒制二者的關(guān)系搞清楚；其次是存在一些客觀(guān)的矛盾，如擔心其他人做自己部門(mén)員工的導師會(huì )出現信息互傳，導致本部門(mén)機密外泄。相反，在一些小型的知識密集型企業(yè)如咨詢(xún)公司，這一制度做的反倒不錯，但為數不多。
“人才的培養與保留是企業(yè)的真正核心競爭力，雖然企業(yè)都會(huì )這講，但多數行業(yè)、企業(yè)真正的資源在資本、社會(huì )關(guān)系、設備和技術(shù)，而非人才�！� 在袁凌梓看來(lái)，企業(yè)要推行導師制，首先公司要有非常強的理念去關(guān)注人，這個(gè)行業(yè)也是真正關(guān)注人才發(fā)展的，這里有行業(yè)的天然屬性。
所以導師制成功的關(guān)鍵有幾方面原因：
首先，企業(yè)要認清自身所在的行業(yè)是否真正關(guān)注人，是否到了要引入導師制的階段。
其次，人力資源部要認真挑選導師。導師由什么樣的人扮演、每個(gè)人扮演怎樣的角色……人力資源部都要掌握，每位導師最多對應4∽5位學(xué)員。
第三，建立導師庫和相關(guān)的流程體系。在自愿的基礎上，為學(xué)員選擇合適的導師。
第四，制度和體系每年都進(jìn)行更新與調整，及時(shí)進(jìn)行跟蹤反饋。
第五，公司要有相應的資源作匹配，如資金支持，導師不定期請學(xué)員吃飯，組織一些活動(dòng)，這些都需要公司支持。
導師制是一項需要有很好的管理基礎、投入精力大但見(jiàn)效慢的體系。對知識密集型企業(yè)來(lái)說(shuō)，它是一種趨勢性的人才管理模式，企業(yè)值得去嘗試，但它不能取代現有其他人才管理體系，不要依賴(lài)導師制解決企業(yè)人才的核心問(wèn)題。尤其值得注意的是，在其它人才管理機制不完善的情況下，盲目推行導師制是無(wú)益的。
因此，想要在內部推行導師制的企業(yè)首先要認清自身所處的管理階段，知道哪些是員工的基本訴求、哪些是意外訴求。
“在連基本訴求都不健全的企業(yè)里，類(lèi)似導師制這樣的人才管理策略，很難發(fā)揮真正效用�！痹梃鲝娬{。