發(fā)布時(shí)間：2012-10-31 11:47:39
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通過(guò)對當前一些企業(yè)管理狀況的了解和分析，發(fā)現很多企業(yè)都在薪酬管理上面臨著(zhù)或多或少的問(wèn)題，經(jīng)常出現發(fā)少了員工抱怨，發(fā)多了也沒(méi)干勁兒的情況，讓我們的HR和Boss們頭痛不已。薪酬管理問(wèn)題始終是管理過(guò)程中的一個(gè)難題，也是人力資源管理的一塊“薪”病。
對此筆者研究了不少企業(yè)管理案例，對薪酬管理的相關(guān)文獻也進(jìn)行了梳理和分析，試圖找到一種緩解“薪”病的“良方”。經(jīng)過(guò)大量的閱讀和比較分析，結合企業(yè)面臨的實(shí)際問(wèn)題和以往的一些管理經(jīng)驗，筆者提出了“合伙‘薪’文化”概念，希望以此為突破口，找到解決當前薪酬困局的出路。
在管理實(shí)踐中，人們更多關(guān)注的是如何設計一套行之有效、適合自身發(fā)展的薪酬體系。認為薪酬體系更加的實(shí)用，能夠切實(shí)的解決自己實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題，實(shí)則不然。大家都知道中醫的治病原理，藥效發(fā)揮的慢，但是標本兼治，它的原理就是直搗病灶的同時(shí)還會(huì )兼顧影響到其他與病灶相關(guān)的臟器，在不同的臟器和病灶之間那里形成一個(gè)相互作用的通道，并營(yíng)造一種治療的小環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中化解病痛，最終實(shí)現治療的目的。其實(shí)，本文所提到的“合伙‘薪’文化”也是試圖從這樣一個(gè)機理出發(fā)，對薪酬及人力資源管理的其他部分進(jìn)行調節，化解“薪”病，打通管理各模塊之間的通道，營(yíng)造一種良好的薪酬文化和管理氛圍。
（一）首先，我們需要先明確一下何為“薪酬文化”。
薪酬文化是企業(yè)文化的重要組成部分。它突出體現的是一個(gè)企業(yè)有別于其他企業(yè)的獨特的價(jià)值分配理念。是在一定的經(jīng)濟條件下，薪酬管理與企業(yè)文化相互融合的產(chǎn)物，是被廣大員工認可、接受和遵循的價(jià)值分配理念。薪酬文化表達了企業(yè)對員工的期望和企業(yè)與員工的關(guān)系，也是是薪酬體系實(shí)施的一個(gè)有力支撐。
（二）接下來(lái)，就讓我們回顧一下薪酬文化在發(fā)展過(guò)程中所走過(guò)的“薪”路歷程。
（1）十九世紀末，流行著(zhù)一種以基本薪酬為導向的穩定型薪酬文化，這種文化延續了近百年的歷史，它所遵循的是一種嚴密的自上而下薪酬體系。在這種文化的引導下，員工可以通過(guò)差別化的績(jì)效表現獲得差別化的薪酬；獎勵方案主要針對核心人員設計，少數人享有；福利是一種長(cháng)期的保障。這種文化突出的特點(diǎn)是穩定、可靠、常規，有一定的吸引力和穩定員工隊伍的作用。
（2）20年以前，隨著(zhù)知識和技術(shù)的迅猛發(fā)展，競爭性環(huán)境多變，企業(yè)越來(lái)越注重客戶(hù)導向，強調團隊的合作能力和靈活應變能力，在這一要求下，合作型薪酬文化嶄露頭角。這種文化更加鼓勵團隊成員的合作，以?xún)炔康暮献�，集合大家的智慧，提升對變化多端市�?chǎng)的適應能力。這種文化下的薪酬拉大了帶寬，從鼓勵晉升來(lái)增加薪酬的方向轉向促進(jìn)員工能力提升，以此來(lái)獲得薪酬增加，確實(shí)對團隊合作產(chǎn)生了重要的影響。
（3）20世紀90年代初，伴隨著(zhù)經(jīng)濟全球化，技術(shù)更新的速度也在加快，這個(gè)時(shí)期更加強調靈活的應對變化的技術(shù)、環(huán)境和市場(chǎng)，薪酬文化逐漸向機會(huì )型薪酬文化傾斜。這種文化對于長(cháng)期激勵有所淡化，而對員工多采用獎金激勵，且支付周期大大縮短，重點(diǎn)是結果導向，關(guān)注效果的實(shí)現和短期目標的達成。經(jīng)濟提速，薪酬支付也跟著(zhù)提速。
（4）在隨后的發(fā)展中，管理出現了一系列變革，新型的薪酬文化也應運而生，這就是能力型薪酬文化，這種新型的薪酬文化更加注重能力導向，強調合作也鼓勵冒險。每個(gè)人的收入取決于自身的價(jià)值貢獻。很多硅谷的科技型公司采用了這種方式，給予核心員工一定的股權，隨著(zhù)上市，讓很多人一夜之間身價(jià)百萬(wàn)，造富神話(huà)接連上演。當然一定程度上也拉大了員工的薪酬差距。
（5）受到金融危機的影響，人們對于一些財團在瀕臨倒閉還給高管分紅的做法大為光火，而另一邊新興高科技公司大幅提高股權分享比例，同時(shí)在薪酬分享上也是絞盡腦汁，設計出不少的激勵方式，比如各種名目的節假日津貼、住房資助計劃、學(xué)習深造支持等等，逐漸營(yíng)造了一種體現人文關(guān)懷和體現合伙性質(zhì)的薪酬文化，更加凸顯了人的因素，強調了對人的關(guān)注和關(guān)心，這就是“合伙‘薪’文化”。通過(guò)兩者之間的比較，顯而易見(jiàn)，人們對于這種帶有合伙性質(zhì)的薪酬文化是期待和推崇的。在現在這個(gè)價(jià)值觀(guān)念變化迅速的社會(huì )中，人們需要的是一種歸宿感，而“合伙‘薪’文化”也正好迎合了人們的這種精神需求。
（三）現在就讓我們走近這種文化，揭開(kāi)它的面紗。
現而今英雄時(shí)代早已成為過(guò)去，企業(yè)的成長(cháng)與進(jìn)步，不能只憑一己之力，要依靠團隊成員的共同努力，既要發(fā)揮個(gè)人的最大潛能又要互幫互助，完成團隊和組織目標，貢獻自己的同時(shí)能夠享受到企業(yè)成長(cháng)帶來(lái)的收益和成就感，能夠以主人翁的姿態(tài)投入到企業(yè)的戰略實(shí)現中。而合伙性質(zhì)的薪酬文化（也可簡(jiǎn)稱(chēng)為合伙“薪”文化）正是以此為出發(fā)點(diǎn)，從價(jià)值分配上，倡導分享的理念，引導員工的行為，在員工之間形成競爭友愛(ài)，合作共贏(yíng)的良好氛圍。合伙性質(zhì)的薪酬文化強調全員分享同時(shí)并不抵觸競爭。
“合伙‘薪’文化”倡導的薪酬方式中非常重要的一點(diǎn)就是股權分享和利潤分享，其他除了績(jì)效和獎金之外，另外的一個(gè)重要部分是變相薪酬和虛擬薪酬，比如住房補貼和資助、學(xué)習深造、補充保險、帶薪休假以及各種嘉獎及榮譽(yù)。之所以引入股權分享和利潤分享正是因為它是促成該文化形成的一個(gè)很好的方式，通過(guò)經(jīng)營(yíng)收益的分享來(lái)實(shí)現長(cháng)短期激勵，提高員工對戰略實(shí)現的深度參與；同時(shí)伴以組織、團隊、個(gè)人三個(gè)層面的價(jià)值分配，引導員工的合作與競爭行為。反過(guò)來(lái)，融入了收益分享的薪酬實(shí)踐有助于這種薪酬文化的形成和鞏固。每個(gè)人的薪酬組合都是縱向上長(cháng)短期貢獻和橫向上對組織、團隊貢獻和個(gè)人價(jià)值實(shí)現的一個(gè)合理支付。為了強化員工的歸屬感和責任感，還特別鼓勵員工以短期薪酬換取長(cháng)期薪酬，藉此將外部激勵更多的轉化為內在的激勵，充分調動(dòng)員工的積極性，繼而激發(fā)企業(yè)活力。
（四）“合伙‘薪’文化”的落實(shí)也需要一些條件
這確實(shí)是一種能夠讓員工與企業(yè)共進(jìn)退的、具有較強激勵性的薪酬文化。它能有效的促進(jìn)當今激勵性薪酬體系的落實(shí)。反過(guò)來(lái)，它也對企業(yè)的管理提出了挑戰，在宣傳踐行這一文化之前，需要做好以下幾個(gè)方面的籌劃工作：
（1）注意對企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)的強化。
企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)體現為企業(yè)對企業(yè)存在價(jià)值、發(fā)揮作用等的理解，表達了企業(yè)的價(jià)值取向，鼓勵什么，反對什么。也是企業(yè)前進(jìn)的向標和燈塔。企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做出強調，以培養員工的核心價(jià)值觀(guān)。
①明確告知員工的收入取決于什么，比如個(gè)人的貢獻、素質(zhì)能力，崗位職責，以及在團隊中的角色等。通過(guò)為不同崗位的人員設置不同的薪酬組合來(lái)體現，同時(shí)將薪酬設置不同的分配層級，比如有個(gè)人崗位級，團隊級，組織級等等，以此來(lái)鼓勵員工潛能發(fā)揮與員工之間的合作。
②將薪酬分配需要科學(xué)考核進(jìn)行支撐。有效的分配必須以客觀(guān)、合理的績(jì)效評價(jià)為基礎，評級指標的選取，權重配比都體現了文化，并對員工行為產(chǎn)生影響。所以在績(jì)效考評時(shí)要強調個(gè)人潛能發(fā)揮又要鼓勵員工間合作，既要短期業(yè)績(jì)又要兼顧長(cháng)期利益，在績(jì)效考核上就要設置復合的考核指標，既要有個(gè)人指標，又要有團隊、組織指標等等。
③宣傳積極的價(jià)值分配理念.薪酬不光是基本生活的保障，更是個(gè)人價(jià)值的體現，個(gè)人不僅是組織的一顆螺絲釘，更是組織的“主人”。所以薪酬分配中要特別強調按貢獻分配，這是對員工個(gè)人價(jià)值的尊重，也是對員工潛能的一種激發(fā)。
（2）注重薪酬分享理念的引導。
只有分享理念深入人心才能將薪酬的外在激勵表現轉化為內在激勵的動(dòng)力。企業(yè)與員工分享資源、分享收益，員工才會(huì )與企業(yè)分享自己的智慧。不同層級的人員，知識水平、心理素質(zhì)、社會(huì )背景、人生價(jià)值觀(guān)等的不同，決定了他們對薪酬認識和感受也是不一樣的[104].讓所有人都產(chǎn)生主人翁的意識，主動(dòng)貢獻和參與對于薪酬激勵作用的發(fā)揮起到至關(guān)重要的作用。分享理念的接受和理解決定了員工的貢獻參與。所以要積極倡導這種理念，讓雙方達成分享的共識。
（3）讓員工真正分享到實(shí)實(shí)在在的收益。
宣傳文化不是畫(huà)餅充饑，要有短期摸得著(zhù)的收益還要有長(cháng)期的期待。而且要通過(guò)設置個(gè)人、團隊、組織不同層級的分配比，以及長(cháng)短期不同的股權分享比，讓員工獲得實(shí)實(shí)在在的收益。
從上面對薪酬文化的梳理來(lái)看，薪酬文化從把員工看成“仆人”，到把員工看成“人”，再到把員工看成“主人”，只在近代就經(jīng)歷了上百年的歷史�？梢�(jiàn)任何的進(jìn)步都不是一蹴而就，都是在原有的基礎上，根據時(shí)代的發(fā)展特點(diǎn)，一步步走過(guò)來(lái)的。
管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，管理以文化為基礎。文化的重點(diǎn)是營(yíng)造一種健康和諧的管理環(huán)境，有效的推動(dòng)管理舉措的落實(shí)�！昂匣铩健幕毕袷且黄寥�，也像是一個(gè)水暈，影響著(zhù)薪酬體系和其他管理措施的實(shí)施�！昂匣铩健幕钡嫩`行與發(fā)展還有很遠的路要走，它的成熟將會(huì )是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，但是其產(chǎn)生的影響也將是深遠的，它能夠有效的促進(jìn)員工和企業(yè)的和諧共贏(yíng)。