發(fā)布時(shí)間：2013-01-08 11:24:50
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有效的績(jì)效管理在任何時(shí)候都是非常重要的，尤其是在當前的經(jīng)濟形勢下，其重要性更加突出。在這個(gè)時(shí)代，勞動(dòng)力縮減、預算削減、加薪甚少或毫無(wú)加薪，這些都是非常普遍的現象，因此，提高生產(chǎn)力可能是實(shí)現增長(cháng)的唯一途徑——而且當然也是企業(yè)所能控制的一個(gè)途徑。
在這種情況下，雇主們就似乎非常謹慎地密切關(guān)注著(zhù)績(jì)效管理問(wèn)題。但是，現在也有很多雇主在他們自己的績(jì)效管理計劃的效果方面并未得到太多的支持——這種績(jì)效管理計劃正是關(guān)系著(zhù)員工績(jì)效計劃、反饋、評估和發(fā)展的績(jì)效管理體系。
美世對300家北美大型公司進(jìn)行了一次調查，接受調查的對象當中有半數（48%）表示其績(jì)效管理體系在達成企業(yè)預期結果方面有一定的效果，18%認為其績(jì)效管理體系收效甚微或根本沒(méi)有任何效果。只有三分之一（33%）稱(chēng)其績(jì)效管理體系在達成其預期結果方面有非常大的效果，而僅有1%認為其績(jì)效管理體系完全有效果。
很明顯，這里還有提高的余地。問(wèn)題在于如何改進(jìn)績(jì)效管理的實(shí)踐。有太多的企業(yè)誤入歧途，想要僅僅通過(guò)修改“評價(jià)形式”或者通過(guò)照搬“最佳實(shí)踐”公司使用的等級評定制度來(lái)提高收益。但實(shí)際上，對一個(gè)企業(yè)適用的績(jì)效管理實(shí)踐并不一定在另一個(gè)企業(yè)也能產(chǎn)生價(jià)值，即使它們屬于同一行業(yè)也不一定適用。任何人力資源實(shí)踐的效果在很大程度上取決于是否適合于該實(shí)踐運行其中的更廣泛的企業(yè)系統。最有效的人力資源實(shí)踐必須明確具體而且符合企業(yè)獨特的業(yè)務(wù)和人力資本的背景情況。一旦“正確的”績(jì)效管理實(shí)踐得以運行，就能夠作為一個(gè)連貫的系統發(fā)揮作用，產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟利益，令其競爭者難以望其項背。
但是，改進(jìn)績(jì)效管理并沒(méi)有任何的“銀彈”或捷徑可言，雇主們可以遵循一些特殊原則以最大限度地提高其績(jì)效管理計劃的效果。研究表明，以下10個(gè)設計原則將會(huì )收到更好效果：
原則1. 體現公司的績(jì)效價(jià)值。
確定內在的優(yōu)先次序，這種優(yōu)先次序應該指導與績(jì)效相關(guān)的決策。您想讓每一個(gè)人理解什么樣的績(jì)效管理原則？明確公司對于各個(gè)優(yōu)先次序對立項所持的立場(chǎng)，比如：
認可團隊還是認可個(gè)人
注重成果的實(shí)現還是展示有價(jià)值的行為
尋找“選手A”還是激勵保留“選手B”
強調管理責任制還是鼓勵員工自我管理
找出與公司戰略、結構和文化相符的契合點(diǎn)。企業(yè)要向其員工傳達有關(guān)企業(yè)業(yè)務(wù)、人才、績(jì)效、獎勵、發(fā)展和事業(yè)的各種信息，而績(jì)效管理流程就應當強調這些信息。
清楚地向員工傳達你想創(chuàng )造什么樣的績(jì)效文化。要讓公司價(jià)值成為公司員工的指導方針，就需要清楚地向他們傳達，并且高層領(lǐng)導要在日�；顒�(dòng)中以身作則。
有一家擁有團隊精神和企業(yè)家文化的公司曾實(shí)施強迫排名制度，為此而在績(jì)效價(jià)值方面得到了一個(gè)重要教訓。這種績(jì)效管理手段也許對有些公司來(lái)說(shuō)是適用的，但是它不適合這家公司的戰略和文化。這種制度的結果是使得承受風(fēng)險的精神日減，而患得患失的心態(tài)日盛——這已經(jīng)完全背離了這家公司的初衷。
原則2. 使行政管理人員承擔義務(wù)并積極參與。
絕對不可低估行政管理團隊言行的力量。行政管理人員可以在各級領(lǐng)導層做出表率，為高效的績(jì)效管理奉獻力量。行政管理人員必須樹(shù)立模范榜樣，大力宣揚契合績(jì)效文化的事跡。
建立業(yè)務(wù)案例，確保高層管理和主要權力群體的全力參與。確保行政管理人員理解優(yōu)異的績(jì)效管理實(shí)踐所能產(chǎn)生的經(jīng)濟利益，給他們以充分的理由做好績(jì)效管理工作。
使行政管理人員不斷地對績(jì)效管理的設計和實(shí)施提供支持。
要成功地實(shí)現績(jì)效管理流程，其重要手段就是使行政管理人員積極參與。在績(jì)效管理流程中，各級領(lǐng)導越是積極參與，績(jì)效管理就會(huì )越成功。
在某個(gè)全球性的公司，員工們都知道他們的CEO會(huì )在呈遞給他的每一份報告上寫(xiě)一個(gè)備忘錄，概括地指出其優(yōu)點(diǎn)以及需要改進(jìn)的地方。這個(gè)有目共睹的做法使公司的其他經(jīng)理們有所期望，并促使他們認真地進(jìn)行績(jì)效評價(jià)和履行指導培訓職責。
原則3. 注重制定“正確的”績(jì)效措施。
確定績(jì)效目標，這些績(jì)效目標能夠在整個(gè)企業(yè)驅動(dòng)價(jià)值并產(chǎn)生影響�？�(jì)效管理的中心目的是使員工集中全力做正確的事情。將員工績(jì)效模型與公司業(yè)務(wù)模型統一起來(lái)。確保個(gè)人和團隊預期績(jì)效與企業(yè)價(jià)值、目標和行為相統一，這些企業(yè)價(jià)值、目標和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。
績(jì)效標準要簡(jiǎn)單。注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績(jì)效措施。在要求越來(lái)越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當地分清事情的輕重緩急，定好優(yōu)先次序。一項完善的個(gè)人績(jì)效管理計劃應該清楚地規定能對業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用且與公司價(jià)值相統一的一系列結果和行為。確�？�(jì)效標準簡(jiǎn)單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運用�？�(jì)效標準應該由工作實(shí)績(jì)來(lái)支持，這種工作實(shí)績(jì)能夠通過(guò)可獲得的員工績(jì)效信息來(lái)源進(jìn)行收集。
統一績(jì)效標準。確保各級領(lǐng)導對于成功的績(jì)效管理有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統一的績(jì)效標準，就會(huì )導致員工們對于預期績(jì)效的認識混淆不清，破壞員工們對于績(jì)效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區域和業(yè)務(wù)板塊，績(jì)效標準必須合乎相應的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應該在整個(gè)業(yè)務(wù)板塊中保證實(shí)施要求統一的績(jì)效標準�？�(jì)效標準統一了，可以確保在不同評價(jià)者之間持有一致的成功標準，產(chǎn)生一致的結果。
原則4. 讓經(jīng)理對績(jì)效反饋和區分負起責任。
要求經(jīng)理尋求、提供和獲取誠實(shí)的績(jì)效反饋。有了清晰的績(jì)效目標并且收到定期的績(jì)效反饋能使任務(wù)完成得更好。因此，提供和獲取績(jì)效反饋應該是那些管理人員的一種核心能力。應該基于績(jì)效反饋能力的質(zhì)量來(lái)選用、評價(jià)、獎勵和發(fā)展經(jīng)理人員。
使經(jīng)理能夠區分高績(jì)效員工和低績(jì)效員工。為經(jīng)理提供指導方法、資源和工具，使之能夠區分其業(yè)務(wù)板塊或業(yè)務(wù)部門(mén)內的員工績(jì)效水平。使經(jīng)理能夠準確地區分員工的績(jì)效，既可從絕對意義上（如：與制定的績(jì)效標準相對照）來(lái)區分，也可從相對意義上（如：與其他人相比較而言的相對貢獻）來(lái)區分。為高級領(lǐng)導層、直接經(jīng)理和人力資源專(zhuān)家們傳授進(jìn)行決策和流程運行所必需的技能。如果實(shí)施強迫排名制度，則須運用可靠有效的方法建立比照組群，比較員工們的相對貢獻，最后確定排名評定。
激勵經(jīng)理進(jìn)行有效的績(jì)效評價(jià)。有多種因素會(huì )影響經(jīng)理做出有效的績(jì)效評價(jià)。經(jīng)理通常都會(huì )設定一些不明確的績(jì)效目標，他們幾乎沒(méi)有接受什么培訓，而且為了博得員工的喜歡，一般會(huì )避免與員工進(jìn)行嚴肅強硬的溝通。如果經(jīng)理具備了相應的能力和手段來(lái)收集有效的績(jì)效數據，并且他們有責任通過(guò)適當的措施和反饋來(lái)做出有效的績(jì)效決策，那他們就會(huì )受到激勵，進(jìn)行有效的績(jì)效評價(jià)。有一家大型業(yè)務(wù)技術(shù)公司自動(dòng)運行了為經(jīng)理提供反饋的流程，并以之作為其績(jì)效評價(jià)流程的一部分。在經(jīng)理對其員工進(jìn)行評價(jià)之前，公司為其提供了一張“記分卡”，卡中的信息包括經(jīng)理團隊、部門(mén)或單位如何執行關(guān)鍵性指標以及根據這些指標而建議設置的評級分配。在對員工進(jìn)行評價(jià)（并且保持那些建議設置評級分配之外的等級）以后，經(jīng)理將收到反饋，顯示他（她）的評價(jià)與其他經(jīng)理和更廣泛意義的公司標準相比是何種情況。因此，這家公司并不是僅僅制定評價(jià)規則，而是為其經(jīng)理們提供一次學(xué)習的機會(huì )，使經(jīng)理能夠不斷地改進(jìn)績(jì)效管理流程。
原則5. 建立互補式角色和職責。
鼓勵員工參與。采取措施保證讓員工和經(jīng)理共同對績(jì)效管理負起責任。要求員工參與目標設定以及對績(jì)效管理的跟蹤和監控。鼓勵員工定期評估其績(jì)效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。
要使經(jīng)理“負責”結果，人力資源“負責”流程�？�(jì)效管理是一項核心的業(yè)務(wù)流程，可有助于一個(gè)企業(yè)通過(guò)規劃工作以及發(fā)展和激勵績(jì)效來(lái)有效地對其勞動(dòng)力實(shí)施管理。人力資源職能應該為勞動(dòng)力提供必要的績(jì)效、發(fā)展、培訓和獎勵手段，有效地實(shí)施績(jì)效管理。
原則6. 與其它業(yè)務(wù)和人力資源流程相結合。
統一企業(yè)和個(gè)人績(jì)效規劃。將公司業(yè)務(wù)和個(gè)人績(jì)效管理周期調整一致。把業(yè)務(wù)績(jì)效規劃與個(gè)人和團隊的目標設定統一起來(lái)。
創(chuàng )建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績(jì)效管理和獎勵制度應當協(xié)調統一。為了最大限度地提高績(jì)效并鼓勵各個(gè)層級的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應當強調關(guān)于優(yōu)異績(jì)效的相同信息。如果人才管理流程結合得不夠統一的話(huà)，那就不成其為連貫一致的制度，也不可能達到預想的高質(zhì)績(jì)效。
明確規定績(jì)效與薪酬之間的聯(lián)系。明確制定“游戲規則”并將之清楚地傳達到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解績(jì)效的哪些方面能決定薪酬（比如：激勵性獎金僅與員工創(chuàng )造的經(jīng)濟效益掛鉤，而加薪則要根據其總體績(jì)效等級評定的情況而定）。而且，對于員工的相對貢獻或者比照標準而言的絕對績(jì)效是否可以決定其薪酬這個(gè)問(wèn)題，須予以明確規定并向員工公開(kāi)通告。
原則7. 盡量減輕行政管理負擔。
實(shí)施自動(dòng)化行政管理。充分利用可用技術(shù)，這樣能最大限度地減輕行政管理的負擔，并最大限度地增加員工的參與和支持�，F在基于網(wǎng)絡(luò )的新軟件使經(jīng)理和員工很容易就能調整目標，獲得在線(xiàn)績(jì)效資料，并可收集多來(lái)源的評論和審批。一體化人才管理軟件系統也是可以獲得使用的。有了這些系統，公司能夠將其人才選用、發(fā)展、績(jì)效管理和獎勵制度協(xié)調統一起來(lái)。
簡(jiǎn)化流程步驟。對于一個(gè)復雜的流程，不要僅僅簡(jiǎn)單地任其自我運轉。尋找機會(huì )簡(jiǎn)化流程步驟，簡(jiǎn)化行政管理需求。
原則8. 提供必要的溝通和培訓。
增強績(jì)效管理“技能”和“意志”。培訓應當擴展必要的績(jì)效管理技能的范圍，包括績(jì)效規劃、反饋、評估和發(fā)展。但是，許多經(jīng)理拒絕承擔全范圍的績(jì)效管理職責，因此，他們也有必要接受教育，理解其中的道理，做好績(jì)效管理工作。要確保讓經(jīng)理理解高績(jì)效管理實(shí)踐所能帶來(lái)的經(jīng)濟收益。
為所有的利益相關(guān)人傳授必要技能�？�(jì)效管理培訓不僅僅是針對主管。為了有效地進(jìn)行員工績(jì)效管理，公司需要解決所有流程利益相關(guān)人的培訓需求，包括員工、流程參與人員、推動(dòng)流程運行的經(jīng)理、檢查其它經(jīng)理績(jì)效管理決策的領(lǐng)導以及為績(jì)效管理流程提供支持的人力資源專(zhuān)家。
通過(guò)持續進(jìn)行的信息溝通來(lái)支持流程的運行。有效的績(jì)效管理是一個(gè)持續進(jìn)行的流程，要求經(jīng)理和員工們都具有一系列復雜的技能。為所有利益相關(guān)人提供績(jì)效管理方面的持續進(jìn)行或更新的培訓和信息溝通。
原則9. 對績(jì)效管理的成功實(shí)施進(jìn)行衡量和跟蹤。
對流程的成功實(shí)施進(jìn)行跟蹤。采用正確的標準，這樣就能夠對所實(shí)施的績(jì)效管理實(shí)踐進(jìn)行跟蹤�？梢酝ㄟ^(guò)考慮一些問(wèn)題來(lái)評估流程的實(shí)施是否成功，比如：績(jì)效管理流程是如設計的那樣在實(shí)際展開(kāi)嗎？利益相關(guān)人對流程運行的質(zhì)量滿(mǎn)意嗎？績(jì)效檢查在按時(shí)進(jìn)行嗎？績(jì)效評價(jià)實(shí)踐是如預期的那樣區分出績(jì)效水平嗎？有關(guān)獎勵和晉升發(fā)展的決策準確地體現了績(jì)效嗎？
衡量業(yè)務(wù)影響。對業(yè)務(wù)影響進(jìn)行評估有助于區分績(jì)效管理活動(dòng)的優(yōu)先次序�？梢酝ㄟ^(guò)考慮一些問(wèn)題來(lái)判定業(yè)務(wù)影響，比如：采取什么績(jì)效措施來(lái)優(yōu)化業(yè)務(wù)績(jì)效？如何通過(guò)調整績(jì)效管理實(shí)踐來(lái)最大限度地提高業(yè)務(wù)績(jì)效？那些被確定為高績(jì)效員工的能力和貢獻是否符合未來(lái)業(yè)務(wù)需求？晉升發(fā)展計劃對績(jì)效有什么影響？
不但要分析員工所說(shuō)的話(huà)，還要分析他們所做的事。定性與定量相結合的分析方法可以確定出績(jì)效管理的最佳實(shí)踐，這些最佳實(shí)踐能使員工參與其中，創(chuàng )造經(jīng)濟價(jià)值。感性認識（員工所說(shuō)的話(huà)）可以通過(guò)行政管理人員面試和員工感覺(jué)來(lái)判定。行為和企業(yè)實(shí)踐（員工所做的事）可以通過(guò)建立勞動(dòng)力動(dòng)態(tài)統計學(xué)模型和績(jì)效管理實(shí)踐與業(yè)務(wù)成績(jì)之間聯(lián)系的統計學(xué)模型來(lái)體現。將實(shí)際措施（即實(shí)際的績(jì)效管理實(shí)踐及其影響）與這些措施的感性評估進(jìn)行比較和對照，這樣可以得出重要的觀(guān)點(diǎn)�！罢嬲摹笨�(jì)效管理體系與我們所感覺(jué)的體系可能迥然不同。
某大型制造商通過(guò)進(jìn)行員工調查來(lái)獲得有關(guān)績(jì)效管理體系的反饋。員工們覺(jué)得績(jì)效和績(jì)效等級評定沒(méi)有與加薪或者晉升的機會(huì )聯(lián)系起來(lái)。在這個(gè)定性數據的基礎之上，公司很有可能要做出努力，重新設計其績(jì)效管理計劃。但是恰恰相反，該公司卻決定研究一下定量數據（數年時(shí)間以來(lái)公司員工雇用、晉升、加薪等等方面的實(shí)際數據），最后得出了另外一個(gè)不同的結論。數據表明，績(jì)效等級評定實(shí)際上是與薪酬和晉升等決策相聯(lián)系的。這個(gè)公司面臨的是一個(gè)信息溝通的問(wèn)題，而不是績(jì)效管理問(wèn)題，這表明，公司所需要的是一個(gè)完全不同（成本也更低）的解決方案。
原則10. 進(jìn)行持續不斷的改進(jìn)提高。
根據業(yè)務(wù)情況做出改變�？�(jì)效管理是一個(gè)持續進(jìn)行的流程，應當反映當前存在的和正在興起的業(yè)務(wù)挑戰，也要反映公司的績(jì)效和事業(yè)價(jià)值。當業(yè)務(wù)和勞動(dòng)力發(fā)生變化時(shí)，績(jì)效管理流程也要隨之改變。要確�？�(jì)效管理流程和手段與企業(yè)價(jià)值和優(yōu)先考慮項保持一致。
實(shí)施重點(diǎn)性、針對性的干預。經(jīng)常性地進(jìn)行必要的評估和改進(jìn)，但是要抵抗住誘惑，不可每年都全盤(pán)推翻重來(lái)。設計一個(gè)績(jì)效管理計劃沒(méi)有任何單一的最佳途徑，所以以上10個(gè)原則可以作為任何企業(yè)改進(jìn)其方法和結果的基礎。在經(jīng)濟困難的情況下，這些用來(lái)提高員工績(jì)效和增強與業(yè)務(wù)目標一致性的步驟將會(huì )為企業(yè)提供實(shí)現增長(cháng)的機會(huì )和頗有價(jià)值的回報。