發(fā)布時(shí)間：2013-01-08 15:01:29
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（一）引言
晉升是組織對員工最強有力的鼓勵手段之一，晉升往往和員工出色的任務(wù)績(jì)效（Task Performance）相聯(lián)系，但這并非全部，周邊績(jì)效（Contextual Performance）也是影響晉升的重要因素之一。
1、周邊績(jì)效概念的提出。
長(cháng)期以來(lái)，組織績(jì)效考核主要關(guān)注任務(wù)績(jì)效， 但20 世紀90 年代以來(lái)人們逐漸意識到，還需要考慮員工的人際互助、利他行為、對組織的忠誠以及奉獻精神等柔性指標。這些柔性指標與完成員工的工作本身沒(méi)有直接的關(guān)系，難以測量，但卻切實(shí)存在，并影響著(zhù)部門(mén)或組織的整體績(jì)效。這些柔性指標所反映的行為均是由員工自發(fā)表現出來(lái)的、未被組織以正式的文件規定而且組織不付酬，屬于“周邊績(jì)效”的范疇。Borman和Motowidlo（1993）首次提出了周邊績(jì)效的概念，認為績(jì)效由任務(wù)績(jì)效和周邊績(jì)效兩部分組成。周邊績(jì)效的概念提出來(lái)以后，在理論和實(shí)踐界均引起了廣泛關(guān)注，引發(fā)了大量的研究。
2、周邊績(jì)效特點(diǎn)和國內外研究。
周邊績(jì)效是在周邊行為的基礎上產(chǎn)生的。周邊行為包括組織公民行為、親社會(huì )行為、組織自發(fā)行為、進(jìn)諫行為等，其特點(diǎn)是：不在職位說(shuō)明書(shū)的正式描述中， 不被組織正式的獎勵或懲罰系統所確認，即：履行了不會(huì )受到獎賞，不履行也不會(huì )受到懲罰。周邊績(jì)效不直接貢獻于組織的技術(shù)核心， 也不被組織正式的獎懲系統所覆蓋，但它構成了組織的社會(huì )、心理背景，能夠促進(jìn)組織內的溝通，營(yíng)造良好的組織氛圍，能促進(jìn)和催化工作活動(dòng)的開(kāi)展與完成，有利于提高整個(gè)團隊或者組織的績(jì)效。進(jìn)入21 世紀，隨著(zhù)組織結構扁平化以及團隊工作方式的興起，組織越來(lái)越重視員工的合作、互助、首創(chuàng )精神和工作干勁，周邊績(jì)效的作用越來(lái)越凸顯。
研究表明， 周邊績(jì)效是個(gè)體績(jì)效的一個(gè)獨立組成部分，能促進(jìn)員工績(jì)效的提高；周邊績(jì)效可以劃分為工作奉獻和人際促進(jìn)兩個(gè)子維度。國內學(xué)者的研究?jì)热莅ㄖ苓吙?jì)效的結構、周邊績(jì)效對總績(jì)效的影響等。但無(wú)論如何，他們在以下觀(guān)點(diǎn)上都是一致的：周邊績(jì)效是員工績(jì)效的重要組成部分，企業(yè)的正常運轉離不開(kāi)周邊績(jì)效，周邊績(jì)效能提高員工和企業(yè)的整體績(jì)效。
（二）周邊績(jì)效對晉升的影響
晉升是組織根據有關(guān)原則對組織成員進(jìn)行提升的制度和措施。對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，追求晉升是自我價(jià)值實(shí)現的驅使，是個(gè)人素質(zhì)和能力增強的自我肯定，是個(gè)人工作付出及成果得到組織認同的期望。對于組織來(lái)說(shuō)，晉升是選拔和發(fā)現人才，實(shí)現新老交替的重要途徑。正是由于晉升對組織和個(gè)人來(lái)說(shuō)都如此重要， 研究影響個(gè)人職位晉升的因素有著(zhù)非常重要的意義。
就目前對影響個(gè)人晉升的因素的研究而言，主要集中在年資、學(xué)歷、能力、功績(jì)（績(jì)效）、人際關(guān)系（血緣）等方面，周邊績(jì)效對晉升影響的研究并不多，特別是在國內還鮮有相關(guān)的理論和實(shí)證研究。
1、周邊績(jì)效與晉升正相關(guān)。
一些研究表明，周邊績(jì)效與晉升是顯著(zhù)正相關(guān)的（Hui et al.，2000），員工的周邊績(jì)效是管理者給員工高評價(jià)、晉升和加薪的重要依據之一（Carmeli et al.，2007）。將各種理論總結起來(lái)，原因如下：
（1）上級的回報心理。
所謂回報心理，是指雖然員工可能并不是任務(wù)績(jì)效最好的， 但由于他表現出了許多有利于部門(mén)或組織整體績(jì)效的周邊行為， 上級會(huì )出于一種回報心理將該員工加以提拔，這在信奉和推崇集體主義、奉獻精神的東方社會(huì )更為明顯。
（2）暈輪效應及印象管理效應的影響。
周邊行為豐富的員工，經(jīng)常表現出加班加點(diǎn)、主動(dòng)助人、自覺(jué)維護組織形象等行為，這會(huì )給領(lǐng)導或組織其他人造成暈輪效應，從而在晉升決策中處于有利地位。
印象管理是指員工通過(guò)一定的方式， 影響或控制別人形成對自己印象的過(guò)程。通俗地說(shuō)，就是有意識地使他人形成對自己的某種印象。無(wú)論員工刻意還是無(wú)意，表現出周邊行為，可以給別人留下好印象，進(jìn)而有利于他的晉升。
Hui，Lam 和Law（2000）以某跨國銀行的293 名出納員為研究對象， 結果發(fā)現周邊行為越多的員工得到晉升的可能性越大。郭曉薇（2005）調查了9 家企業(yè)的188 名員工及他們的上司和同事，結果發(fā)現，周邊行為較多的員工在主管那里得到的評價(jià)明顯優(yōu)于同事的評價(jià)， 領(lǐng)導者是組織資源的分配者，得到他們的好評必然能夠在晉升時(shí)給該員工帶來(lái)好處。
（3）通過(guò)提升員工的最終考評結果而產(chǎn)生影響。
在組織正式的績(jì)效評估中，周邊績(jì)效通常不在評估內容之內。但是， 在實(shí)際操作中績(jì)效評估往往并非完全客觀(guān)的定量評估，它受到評估者主觀(guān)因素的影響。對那些經(jīng)常表現出周邊行為的人， 評估者往往傾向于給出比他實(shí)際工作表現要好的評價(jià)。例如，有研究表明，在績(jì)效評估中，管理人員不僅考慮周邊行為，并且經(jīng)常獎勵這些行為。在對銷(xiāo)售人員進(jìn)行評估時(shí)， 雖然許多經(jīng)理將客觀(guān)的銷(xiāo)售量作為主要的評估指標，但是銷(xiāo)售量不是他們考慮的唯一因素，在許多情況下，經(jīng)理會(huì )考慮銷(xiāo)售人員的其他方面的行為，也就是對組織的有效運轉有貢獻的那些周邊行為（Borman& Motowidlo，1997）。由于員工的績(jì)效評估與晉升是高度相關(guān)的，在績(jì)效評估中得到高分，有助于個(gè)人晉升。
（4）通過(guò)促進(jìn)組織整體績(jì)效的提高而產(chǎn)生影響。
雖然周邊績(jì)效是角色外績(jì)效， 但它構成了組織良好的社會(huì )和心理背景，能夠促進(jìn)組織人員的溝通，降低緊張的情緒反應，營(yíng)造積極向上的工作場(chǎng)所文化和健康的組織氛圍，對組織的運行產(chǎn)生潤滑、修正與和諧作用，促進(jìn)和催化工作活動(dòng)的開(kāi)展與完成，有利于組織績(jì)效的提高。即周邊行為發(fā)出者的任務(wù)績(jì)效并不一定高， 甚至周邊績(jì)效會(huì )在一定程度上影響他的任務(wù)績(jì)效，某種意義上發(fā)揮了“人梯”的作用，但是他的周邊行為卻對他人工作任務(wù)的完成、對整個(gè)組織績(jì)效的提升有積極的促進(jìn)作用。很多研究證實(shí)，周邊績(jì)效確實(shí)可以提高組織的有效性（Podsakoff &MacKenzie，1997）。
因此， 雖然周邊績(jì)效可能沒(méi)有直接帶來(lái)員工個(gè)人任務(wù)績(jì)效的提高， 但他所展現出來(lái)的周邊行為促進(jìn)了組織的發(fā)展，從這個(gè)角度考慮，周邊績(jì)效有利于個(gè)人的晉升。
2、周邊績(jì)效與晉升負相關(guān)。
如上所述，周邊績(jì)效是一個(gè)褒義詞， 但近年來(lái)的一些研究也開(kāi)始注意到周邊績(jì)效對個(gè)人績(jì)效和職業(yè)發(fā)展的一些負面影響。
（1）周邊績(jì)效升級效應破壞組織氛圍， 影響組織績(jì)效。
所謂周邊績(jì)效升級效應，是指組織成員出于某種目的過(guò)多地表現周邊行為，演繹成了積極性或忠誠比賽，給其他人帶來(lái)巨大的身心壓力，破壞了組織的輕松氛圍。如果員工都以一種功利的目的展現出周邊行為， 這將給組織其他成員帶來(lái)巨大的工作壓力和心理壓力。另外，周邊績(jì)效意味著(zhù)要付出更多的努力， 花更多的時(shí)間和精力在超出本職工作以外的工作上， 如果組織成員將很多的精力放在做職責范圍之外的工作上，他們會(huì )感到角色模糊、身心疲憊。周邊績(jì)效作為一種工具性的手段，增加了組織中的政治行為，容易引發(fā)成員的不和諧和員工之間的沖突，最終影響組織的整體績(jì)效， 進(jìn)而影響員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。
（2）無(wú)關(guān)的周邊績(jì)效阻礙了個(gè)人職業(yè)發(fā)展。
每個(gè)人的時(shí)間和精力都是有限的，作為一名組織成員，從事較多的角色外行為，必將在某種程度上對本職工作產(chǎn)生影響。當然， 這種影響由于受所從事工作的性質(zhì)和周邊行為的類(lèi)型不同而不同。有的是積極的影響，會(huì )提高個(gè)人的績(jì)效；有的是消極影響，會(huì )降低個(gè)人績(jì)效。對員工的職業(yè)發(fā)展也一樣，有的促進(jìn)晉升且晉升速度明顯，有的反而阻止一個(gè)人的未來(lái)發(fā)展。不能認為周邊績(jì)效一定會(huì )有利于員工績(jì)效的提高和晉升進(jìn)程的加速。對此，Smith、Organ 和Near（1993）的解釋是，周邊績(jì)效可能更多地與他人的績(jì)效相關(guān)，而不是自己的績(jì)效相關(guān)，周邊績(jì)效有時(shí)候甚至要以犧牲個(gè)人的直接產(chǎn)出為代價(jià)。
（三）晉升對周邊績(jì)效的影響
晉升對周邊績(jì)效的影響也呈現出正相關(guān)和負相關(guān)兩個(gè)方面：
一方面，當周邊績(jì)效只是一種為了達到晉升目的的策略工具性行為，那么一旦晉升目的達到以后，周邊績(jì)效將減少。研究發(fā)現，有些員工會(huì )將周邊績(jì)效當作獲得升遷的一種手段，他們在組織做出升遷決定之前，會(huì )展現較多的周邊績(jì)效， 這使他們比那些展現較少周邊績(jì)效的員工更容易獲得升遷。但是，在獲得升遷之后，會(huì )因為目的已經(jīng)達到而減少周邊績(jì)效的展現（Hui et al.，2000）。
Bolino（1999）指出，展現周邊行為較多的員工也許未必是關(guān)心他人和組織利益的“好戰士”，有些是要提升自己形象的“好演員”。在這種情況下，員工展現周邊績(jì)效只是為了給上級和同事留下好印象， 當員工覺(jué)得目的已達到而不用再繼續扮演好戰士角色時(shí)，周邊績(jì)效隨之可能減少。另一方面，研究也表明，組織公平、工作滿(mǎn)意度、組織承諾和領(lǐng)導支持有助于催生周邊績(jì)效。而晉升作為組織公平和工作滿(mǎn)意度的重要內容， 如果員工感受到的晉升是公平的，那么就會(huì )增加員工的工作滿(mǎn)意度和組織承諾，未被晉升的員工更傾向于表現出周邊行為， 為以后的晉升創(chuàng )造條件； 而通過(guò)公平的評價(jià)得到晉升的員工也很可能會(huì )繼續表現出周邊績(jì)效。所以公平公正的晉升有助于組織成員展現周邊績(jì)效。
（四）啟示
1、組織的角度。
對組織而言，周邊行為是組織機器正常運轉的“潤滑劑”，一個(gè)沒(méi)有周邊績(jì)效的組織要想取得成功是難以想象的， 周邊績(jì)效對組織的生存和發(fā)展非常重要，因此組織應該鼓勵這種行為，需要通過(guò)晉升等方式廣泛地激發(fā)周邊行為。其次，周邊行為是一柄雙刃劍，晉升時(shí)要全面考察員工的周邊績(jì)效， 不要讓本來(lái)應是員工自愿的周邊績(jì)效變?yōu)椴坏貌槐池摰某林刎摀�。最后，在晉升時(shí)要區分印象管理的周邊績(jì)效、工具主義的周邊績(jì)效還是員工自發(fā)的周邊績(jì)效，營(yíng)造健康積極的組織氛圍，體現晉升的公平公正。
2、個(gè)人的角度。
首先，周邊績(jì)效對晉升至關(guān)重要，但并不是說(shuō)周邊績(jì)效越多越好， 而是要在周邊績(jì)效與本職工作之間找到一個(gè)平衡。如幫助同事，雖然看起來(lái)只花了一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，但長(cháng)期來(lái)看，可以利用這些時(shí)間把本職工作做得更好。如何在周邊績(jì)效和本職工作之間分配自己的資源（比如時(shí)間），這是每個(gè)員工必須認真對待的問(wèn)題。在時(shí)間分配上小小的區別， 在長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展中， 可能被放大，從而帶來(lái)累積的優(yōu)勢或劣勢。若時(shí)間分配不合理，其長(cháng)期結果可能是更低的生產(chǎn)力、更少的晉升或更慢的職業(yè)發(fā)展。其次，從職業(yè)發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，員工應該更多地從事與自己的本職工作相關(guān)度高的周邊績(jì)效， 這有利于員工的晉升和未來(lái)的職業(yè)發(fā)展。