發(fā)布時(shí)間：2013-01-16 15:48:30
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1、生產(chǎn)部負責人對人力資源經(jīng)理建議：“在個(gè)別人數較多的部門(mén)內，可以拿對違紀員工的罰款來(lái)對優(yōu)秀員工實(shí)行獎勵，對于公司來(lái)說(shuō)，人工成本并不會(huì )增加，卻可以有效地激勵員工�！�
2、薪酬主管對人力資源經(jīng)理提出：“按崗定薪的結果是同工同酬。那么，對于同一個(gè)崗位，低績(jì)效員工和高績(jì)效員工難道應該拿同樣的薪資嗎？這顯然是不合適的。所以，我們要對所有崗位設定一定比例的績(jì)效工資，通過(guò)績(jì)效考核來(lái)把不同業(yè)績(jì)表現的員工的實(shí)際收入水平區分開(kāi)來(lái)�！�
生產(chǎn)部負責人會(huì )要求設立獎勵基金這是很正常的。在實(shí)業(yè)型企業(yè)里，除了事業(yè)部，就數生產(chǎn)部人員最多了。有的企業(yè)生產(chǎn)部的人數甚至占了總人數60%以上。這個(gè)人員眾多的部門(mén)主要由工人組成，那么，工人又是怎樣的一個(gè)群體呢？他們更關(guān)注的是眼前的收益而不是長(cháng)遠發(fā)展（企業(yè)也確實(shí)沒(méi)有多少發(fā)展平臺可以給到他們）；他們更希望得到的是有形的現金而不是無(wú)形的榮譽(yù)�；鶎庸芾砣藛T用以支使工人利器，除了錢(qián)還是錢(qián)。有關(guān)生產(chǎn)部管理的話(huà)題有太多值得深挖的，現在我們還是先回到前面的主題上去。
生產(chǎn)部負責人提議因罰設獎，并強調了這樣做的可行依據為：“對于公司來(lái)說(shuō)，人工成本并不會(huì )增加”。
假設他的依據是合理的，那么至少有以下兩個(gè)命題應該成立：
（1） 每個(gè)時(shí)期，公司對生產(chǎn)部支付的薪資是一個(gè)規定的金額，這個(gè)金額的決定因素主要是人員編制和人均工作量；
（2） 員工個(gè)人收入與公司營(yíng)業(yè)收入、部門(mén)績(jì)效無(wú)關(guān)。
提到“績(jì)效”，朋友們一定馬上就能領(lǐng)會(huì )到上述命題的不合理之處。好比我們準備花500塊錢(qián)去買(mǎi)一張質(zhì)量好一點(diǎn)的被子，結果超市里的被子質(zhì)量都很一般，我們可能會(huì )折衷地在超市里挑一張最接近期望的，問(wèn)題是，如果被子的市場(chǎng)價(jià)值明顯不超過(guò)400塊，難道我們應該因為是準備了500塊而覺(jué)得即使它標價(jià)500塊我們也可以照買(mǎi)不誤嗎？又或者，在我們花了400塊去買(mǎi)了被子后，一定要用剩下的100塊去買(mǎi)個(gè)枕頭（我們并不缺少這些），以圖把500塊都花完嗎？這樣做何止是不合理，簡(jiǎn)直就是荒謬。
好了，閑話(huà)說(shuō)完，回到人力資源部，我們正兒八經(jīng)地說(shuō)說(shuō)生產(chǎn)部負責人的建議犯了什么規。
首先，我們要明確一點(diǎn)：勞動(dòng)力不是固定資產(chǎn)，人工成本更不像固定資產(chǎn)折舊般有明確而固定的成本攤銷(xiāo)（其實(shí)固定資產(chǎn)也可能是一個(gè)變量），一定時(shí)期內，我們看人工成本是上升了還是下降了，看的不是“工資總額”這個(gè)數字的變化，而是“工資總額/經(jīng)營(yíng)收入”這個(gè)比值的變化。如果你們老板在員工大會(huì )上訴苦：“去年工資總額是八百萬(wàn)，今年還是這個(gè)人數，總額都去到九百萬(wàn)了，整整增長(cháng)了11.25%.今年GDP才增長(cháng)7%，你們到底對工資還有什么不滿(mǎn)意？”可以坦白地說(shuō)，老板大人正在明目張膽地偷換概念。他為什么不提營(yíng)業(yè)收入的增長(cháng)率呢？為什么不提經(jīng)營(yíng)規模的增長(cháng)率呢？為什么不提其它各種成本的實(shí)際增長(cháng)率呢？同樣地，在我們現在討論的問(wèn)題上，生產(chǎn)部的負責人為什么不談部門(mén)整體貢獻呢？有處罰就是有失誤，這些失誤又對部門(mén)業(yè)績(jì)有了什么的影響？罰金足夠抵消這些影響了？
我們還要明確：一個(gè)部門(mén)對于一個(gè)企業(yè)就是機器上的一個(gè)零件，這個(gè)零件值得企業(yè)花多少錢(qián)，不是看這個(gè)零件有多大塊頭，而是看這個(gè)零件可以產(chǎn)生多大的價(jià)值。就像我們每個(gè)人之于企業(yè)，可以拿多少薪水還得看能力和業(yè)績(jì)。放到現實(shí)，如果我們生產(chǎn)部這個(gè)月有一個(gè)人因為用錯材料而導致批量返工，最終這個(gè)員工被罰了200塊，員工犯錯所造成的損失是在企業(yè)身上的，這200塊尚且未必能抵償公司的損失，難道工廠(chǎng)還應該拿這“多出”的200元來(lái)獎勵另外一個(gè)員工，哪怕被獎勵的這個(gè)員工的業(yè)績(jì)與多數人無(wú)異？這不僅傷害了企業(yè)，還降低了對員工在“獎”上面的要求，并不見(jiàn)得是“有效地激勵員工”。由此可見(jiàn)，上面兩個(gè)把薪資與績(jì)效脫離的命題都是偽命題。
那么，假設這個(gè)部門(mén)的整體績(jì)效是穩定的，這個(gè)建議是否就可以采納呢？
我的答案還是否定的。在一個(gè)團隊當中，總是會(huì )有人被罰也總是會(huì )有人被獎，而罰和獎總是事出有因，這本身是沒(méi)什么問(wèn)題的。但是，如果將罰金和獎金聯(lián)系起來(lái)，就會(huì )讓被罰的人感覺(jué)被獎的人多拿的錢(qián)原本是屬于自己的。這種感覺(jué)盡管不合理，卻又是一種非常普遍的心理現象。這種微妙的心理或多或少會(huì )影響到員工之間的合作關(guān)系，我們無(wú)法忽略之。
所以，我的結論是：必須將獎和罰的數值關(guān)系割斷——罰該罰的，獎該獎的，定不以罰為獎的前提。
我們繼續看第二個(gè)主張。這個(gè)主張看上去似乎不無(wú)道理，眼下太多企業(yè)是由于持有這樣的觀(guān)點(diǎn)才逐漸把績(jì)效考核放到重要位置上的。
我們再來(lái)看看這個(gè)主張的可行依據：績(jì)效考核能有效地區別不同人員的業(yè)績(jì)水平。
這個(gè)前提看上去也似乎沒(méi)有什么問(wèn)題。是啊，如果績(jì)效考核不能有效地區別人員業(yè)績(jì)水平，我們還為什么要去搞績(jì)效管理？
這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好。為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們且暫放一放文章主題，先一起來(lái)談?wù)勑匠旯芾砗涂?jì)效管理這兩個(gè)在人力資源管理中最有技術(shù)含量的模塊。
薪酬管理（過(guò)去的那些無(wú)須理論基礎的工資結算我們就不把它當薪酬管理了）和績(jì)效管理是差不多時(shí)間被引入現代管理的，甚至績(jì)效管理來(lái)得更早，但是，這些年下來(lái)，薪酬管理迅速落地生根了，績(jì)效管理卻還在探索尋路。這個(gè)現象表面上來(lái)看是不應該的，但只要理清當中關(guān)系，就會(huì )發(fā)現這個(gè)結果確在情理之中。下面我只提兩點(diǎn)：一、 從對工作的專(zhuān)業(yè)性要求來(lái)說(shuō)，薪酬管理比績(jì)效管理要高深太多了。
不久前我看到某人力資源門(mén)戶(hù)給人力資源各模塊工作的難度排的序（基于對各模塊專(zhuān)業(yè)性、復雜性、工作量、承受壓力等方面的綜合考慮）：招聘第一，薪酬第二，績(jì)效墊底。這個(gè)排序后面沒(méi)有數據支持，未必可盡信，但作為專(zhuān)業(yè)網(wǎng)站他們旗幟鮮明地表示：薪酬管理在操作上難度比績(jì)效管理大。
做一套有效的薪酬方案，首先要求早期收集的數據要有效，然后又要求在人工成本控制上有非常站得住腳的觀(guān)點(diǎn)，再下來(lái)須制作一套嚴密的薪資級別表，這還不夠，什么人該套在什么薪資級別上還得有崗位價(jià)值分析來(lái)作依據。
績(jì)效管理也是四大步：計劃、溝通、考核、反饋。但其實(shí)反饋也是一種溝通，除去兩個(gè)溝通環(huán)節，專(zhuān)業(yè)性功夫就落在計劃和考核上面。而績(jì)效計劃涉及到企業(yè)戰略，從來(lái)都不是人力資源部自己能鼓搗出來(lái)的。經(jīng)過(guò)這么一篩選，真正落實(shí)到人力資源部的專(zhuān)業(yè)性工作就只有考核這一個(gè)環(huán)節了。來(lái)到考核這里，我們又發(fā)現，考核人是各級管理者而不是HR，HR唯一需要做的專(zhuān)業(yè)性工作就只有這一套考核表了。
到這里，我們基本可以同意薪酬管理的專(zhuān)業(yè)要求比績(jì)效管理更高了，那么，專(zhuān)業(yè)性要求高的后果是什么呢？有人說(shuō)是前進(jìn)艱難。如果你真的這么想，就真是大錯特錯了。須知道越是復雜的東西，外行人越難去干預，也越會(huì )有敬畏感。就像科學(xué)家們飛機炮彈又研又造這么多年，人們只有評論的份，哪有插手的份？少了插進(jìn)來(lái)的手，專(zhuān)業(yè)人士才可以一心一意地把該干的干了，薪酬管理的發(fā)展自然要比績(jì)效管理順利很多。薪酬管理和績(jì)效管理相比其它模塊，最突出的特點(diǎn)可算是其工具性了，這個(gè)特性最終決定了兩個(gè)模塊的使用價(jià)值。
為什么這兩者具“工具性”？我簡(jiǎn)單說(shuō)明一下。
先說(shuō)薪酬管理，不管早期做過(guò)什么功夫，到了最后，工作成果就是一套薪酬管理方案，這套方案把企業(yè)內所有人員的薪資放到了一張無(wú)形的網(wǎng)上，在一定時(shí)間內起到調配或者說(shuō)是杠桿的作用�？�(jì)效管理也是一樣，貫穿整個(gè)過(guò)程的是一套績(jì)效管理方案，這套方案明確為什么考，考什么，怎么考，考了以后要怎么樣。
人力資源部撰寫(xiě)的這兩套方案就像風(fēng)向標一樣，規定了薪酬管理和績(jì)效管理的最原則的東西，表面上看是它們套住了管理手段，其實(shí)它們是在為人力資源管理工作的執行層面提供最有力的依據。淺白地說(shuō)就是：這方案是老板拍了板的，HR拿著(zhù)方案行事就等于按老板的說(shuō)話(huà)辦事，不管你有什么不滿(mǎn)都請閉嘴。
作為工具，薪酬管理是完完全全掌握在HR手中的，方案的設計、執行，全都由HR獨立完成，加上薪酬有保密要求，其它部門(mén)是無(wú)話(huà)可說(shuō)，有話(huà)也不可說(shuō)。而同樣作為工具，績(jì)效管理的中心——考核指標、權重是HR與各級管理人員協(xié)商一致的結果；考核表格做出來(lái)以后，憑表實(shí)施考核的也還是各級管理人員而不是HR.HR在績(jì)效管理過(guò)程中最關(guān)鍵的角色是督導——教會(huì )管理人員怎么考核，并監督考核行為。一語(yǔ)敝之，績(jì)效考核就是HR做出來(lái)給管理人員用的工具。
至此，我們又可推出一個(gè)績(jì)效管理的發(fā)展落后于績(jì)效管理的理由。
薪酬管理的發(fā)展靠人力資源部，績(jì)效管理的發(fā)展則跟所有管理人員有關(guān)，薪酬管理的專(zhuān)業(yè)化只有專(zhuān)業(yè)的HR目標統一方向明確地在推，績(jì)效管理的專(zhuān)業(yè)化卻是一群人七手八腳東南西北地推，結果可想而知。換句話(huà)說(shuō)，薪酬方案怎么用，HRD已經(jīng)跟老板達成一致了，HRD對下屬給的執行標準是唯一的；績(jì)效方案怎么用，雖然也是有唯一的執行標準，執行人卻有N個(gè)，所有考核人每人持一套理論，他們的理論又無(wú)可避免地影響了他們的評價(jià)標準，事情終于亂套了。
又來(lái)講例子。新來(lái)一個(gè)財務(wù)專(zhuān)員和一個(gè)行政專(zhuān)員，人力資源部對這兩者綜合評分后，給了他們一樣的固定薪資。這兩個(gè)人去到各自的部門(mén)工作后，一樣的努力，業(yè)績(jì)水平也差不多，但是，每次他們拿到的績(jì)效工資總是不一樣，并且總是行政專(zhuān)員比財務(wù)專(zhuān)員拿得多。HR略一調查便發(fā)現：財務(wù)部經(jīng)理是個(gè)嚴格的領(lǐng)導，不容許下屬的工作有一點(diǎn)點(diǎn)紕漏，不管下屬做得多好，他都認為下屬永遠有進(jìn)步空間，所以他在績(jì)效考核中從來(lái)沒(méi)給過(guò)誰(shuí)一個(gè)高分；行政部經(jīng)理是個(gè)注重團隊氛圍、重視合作的領(lǐng)導，她認為員工先有了好心情才會(huì )有好業(yè)績(jì)，下屬犯的錯她雖然會(huì )指出來(lái)要求改正，卻不覺(jué)得必須用過(guò)重的手段來(lái)對員工施壓，是故在績(jì)效考核中行政部人員總是能拿到很高的分數，甚至偶爾還有人拿到滿(mǎn)分。
在這個(gè)案例中，財務(wù)經(jīng)理和行政經(jīng)理顯然都不是沒(méi)有責任心的領(lǐng)導，他們執行的是同一套方案，僅僅因為方式不同，便有了完全不同的結果。放到更大的范圍，由于管理者的管理理念、責任心、領(lǐng)導力、執行力的不統一，還會(huì )有更多讓績(jì)效專(zhuān)員難以接受卻更難以改變的情況出現。
有人問(wèn)，如果我們把績(jì)效考核指標定得更為客觀(guān)、量化，這不就可以逼使管理人員按統一的游戲規則行事了嗎？
我的答案是否定的。理由有二。第一、從全局來(lái)說(shuō)，完全的客觀(guān)評價(jià)標準是不存在的。在對銷(xiāo)售人員的考核中，我們可以對其它主觀(guān)行為不管不顧而只抓銷(xiāo)售達成率，這種方法卻不能用到行政專(zhuān)員身上。要說(shuō)可以，那么請問(wèn)：我們用什么指標去量化對行政專(zhuān)員的考核呢？按犯錯次數？恐怕不行！錯也有大錯和小錯之分，錯的大和小還要針對個(gè)別事件去評價(jià)，HR就算是撓破頭皮也不一定能把所有情況列盡。如果你執意去列盡，到后來(lái)，恐怕你會(huì )發(fā)現這些讓你費盡心思去考核的崗位根本不是核心崗位。第二、把考核權放在管理者身上，最理性的動(dòng)機不是為使考核結果更準確，而是幫助管理者更有條件地調動(dòng)團隊成員為其效力，以共同實(shí)現部門(mén)目標。有的HR在“公正嚴明”的大旗下，把績(jì)效方案冷冰冰地架地管理人員的脖子上，這種行為實(shí)在是太危險了，舍本逐末罵的就是這種HR.當然，我也不支持“溫柔執法”。為免使考核失控，在考核表上留下適當的剛性指標并考核考核人，這有何不可？
回到主題上，我們已經(jīng)知道：績(jì)效管理的出現首要的意義不是為了區別不同人員的業(yè)績(jì)，而是為管理人員提供一個(gè)有效的管理工具。我們曾經(jīng)期望績(jì)效考核能幫助薪酬管理去提高各崗位人員的收入的區分度，到頭來(lái)為了使管理者的管理行為更有效率，我們寧可讓出這一步，讓績(jì)效考核去做更有意義的事：提高經(jīng)營(yíng)效益。
沒(méi)有了績(jì)效管理的支持，薪酬主管有點(diǎn)慌，人力資源經(jīng)理卻表現淡定：不能依靠績(jì)效管理，薪酬管理在區別不同人員的收入時(shí)就那么無(wú)力了嗎？
前面我們力證了薪酬管理工作的復雜性，現在我們接著(zhù)那個(gè)說(shuō)法，繼續看薪酬管理工作是不是還有做得更復雜的潛力？
這次的答案該是肯定的了。薪酬管理這張網(wǎng)是由HR織的，HR可以粗織更可以細積。在制作薪資級別表時(shí)，我們可以把級別設計得更復雜，比較成熟的方法（如寬帶薪酬、職位族）都可用上。在固定薪資的定薪標準上，我們可以從職責（職權、職能、職務(wù)、技能要求、工作量、崗位重要性）出發(fā)結合人員情況（經(jīng)驗、學(xué)歷）去設計“崗-人”評估體系。這一系列工作看起來(lái)很繁重，卻使我們更加接近客觀(guān)現實(shí)。