薪酬管理面臨的困境
發(fā)布時(shí)間：2013-01-21 11:45:23
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當今企業(yè)之間的競爭，更多地體現在人力資源方面的競爭。只有擁有了高素質(zhì)的企業(yè)員工，企業(yè)才可能在日益激勵的市場(chǎng)競爭中得以生存并發(fā)展。家族企業(yè)要吸引和保留高素質(zhì)員工，激勵他們努力工作，必須建立一套完善的薪酬體系。員工的薪酬不僅僅是一種支付手段，有效的薪酬體系可以使員工發(fā)揮主動(dòng)性、積極性和能動(dòng)性，這將給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益。
我國眾多的家族企業(yè)，限于自身發(fā)展特點(diǎn)和管理水平，在企業(yè)薪酬管理方面還存在著(zhù)一些問(wèn)題，主要體現在以下幾個(gè)方面：
1、薪酬設計缺乏一定的戰略思考
家族企業(yè)的薪酬設計，較多考慮的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明原則等，而對整個(gè)薪酬設計缺乏理性的戰略思考。
薪酬設計上的戰略導向原則，是將家族企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰略有機結合起來(lái)，使企業(yè)薪酬體系成為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略的重要杠桿。這種原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多家族企業(yè)對自己的發(fā)展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰略去支撐企業(yè)發(fā)展戰略。
在家族企業(yè)中，制定有切實(shí)可行的企業(yè)戰略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰略和企業(yè)現狀的人力資源戰略、薪酬戰略的更是鳳毛麟角。很多家族企業(yè)老板，并不知道如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰略。
2、現代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導入不足
在家族企業(yè)創(chuàng )業(yè)階段，企業(yè)憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發(fā)揮著(zhù)主導作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng )，規模小、人員少、結構簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著(zhù)企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應形勢發(fā)展的需要。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專(zhuān)業(yè)人員為其出謀劃策。
許多家族企業(yè)，由于薪酬管理的理念比較落后，往往還把企業(yè)員工的薪酬更多地看作是企業(yè)的成本支出，為了獲取較多的短期利潤而忽視員工的薪酬水平，廣東等地曾經(jīng)出現的“民工荒”，從一個(gè)側面反映出了這一問(wèn)題。
案例
豐田如何設計薪酬福利制度
豐田公司員工的關(guān)系是一種長(cháng)期的信任關(guān)系——他們希望，在沒(méi)有監督的情況下，員工也能夠為公司盡心盡力，那么長(cháng)期下來(lái)，公司能夠獲得更大的成功，員工也因此受益。
所以，豐田公司一直保持這種薪酬福利制度。
1、員工的薪酬
豐田美國工廠(chǎng)的員工工資包括三個(gè)部分：基本工資，績(jì)效獎金與業(yè)績(jì)紅包三個(gè)部分。
基本工資是豐田根據行業(yè)工資水平與當地條件，每半年調整一次基本工資，三年的“成長(cháng)期”結束，所有成員與小組領(lǐng)導的基本工資都是一樣的。
績(jì)效獎金，表示完成預定改進(jìn)所獲得的額外收入。這是一種將績(jì)效與酬勞聯(lián)系在一起的額外收入。
比如，如果整個(gè)工廠(chǎng)達到了安全，質(zhì)量，生產(chǎn)率，成本以及出勤率等KPI指標，員工就能夠獲得資金�？�(jì)效獎金是一種內部生產(chǎn)性指標，與銷(xiāo)售不掛鉤，完全在員工的掌控之中，所有員工獲得的績(jì)效獎金基本上是相同的。業(yè)績(jì)紅包每半年發(fā)一次，主要是由銷(xiāo)售業(yè)績(jì)決定。
管理人員紅包：管理人員會(huì )根據其制定的個(gè)人發(fā)展計劃，而享受業(yè)績(jì)紅包獎勵。
2、豐田的薪酬與福利目標：簡(jiǎn)單透明
豐田的目標是讓員工懂得自己所處的位置，為此豐田提供了一個(gè)“薪酬文件團隊信息庫”給員工，這個(gè)信息庫包括了薪酬系統相關(guān)問(wèn)題的內部文件，豐田每?jì)赡昊仡櫼淮巫约旱男匠暝谄?chē)行業(yè)的排名，并形象地體現在“薪酬文件庫”中。
豐田在美國建廠(chǎng)二十多年，目睹美國三大巨頭在高工資上的痛苦，于是豐田選擇了做員工喜歡的優(yōu)秀雇主，而不是最高工資雇主。豐田相信，選擇高工資長(cháng)期來(lái)說(shuō)，對員工與對公司都不是最好的。
豐田的的基本工資中，工齡工資是重要的一部分，這樣可以鼓勵員工長(cháng)期留下，但這樣緩慢的工資過(guò)程也會(huì )使一部分優(yōu)秀員工跳到其它公司。在這樣的情況下，豐田選擇了通過(guò)福利來(lái)留住員工。
豐田人力資源管理手冊對福利的描述如下：福利是一種保障員工穩定性的方式，可以進(jìn)一步豐田員工的生活，提高公司形象。
以穩定性和相互信任為基礎的福利包括以下幾個(gè)方面：休假，帶薪休假，短期與長(cháng)期病假，退休計劃，提供進(jìn)修學(xué)費，提供靈活工作時(shí)間，為員工提供購車(chē)折扣，提供無(wú)息貸款等，豐田每?jì)赡暾{整一次福利計劃。
最后，豐田還有一次特殊的福利，比如完美出勤儀式，獎勵那些出勤率百分百的員工，一站式的兒童保育及健身中心。每年豐田都要邀請那些出勤率百分百的員工，邀請他們到當地體育館或劇院，為他們舉辦大型晚會(huì )，公司往往會(huì )邀請一些名星，在晚會(huì )上，包括團隊與賓客在內的全部人都會(huì )享受豪華的晚餐，并且有隨時(shí)的抽獎，獎品是12輛車(chē)。3、薪酬管理隨意性大
家族企業(yè)成長(cháng)發(fā)展過(guò)程中，在市場(chǎng)上表現非常靈活，客觀(guān)上適應了市場(chǎng)的需要，企業(yè)自身也能迅速發(fā)展起來(lái)。在這種快速發(fā)展過(guò)程中，規范化的管理與制度的建設就相對落后，對于薪酬管理的隨意性也比較突出。
老板一手創(chuàng )建了企業(yè)，對于早期企業(yè)內員工與各個(gè)崗位比較熟悉，因此他們憑借自己的行政權威和管理經(jīng)驗，以個(gè)人意愿來(lái)制定本企業(yè)的薪酬制度。但是，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大，這種由老板一人拍板確定的薪酬制度的弊端就會(huì )逐漸暴露出來(lái)。因為這種薪酬制度的確立本身透明度較差，員工不清楚自己薪酬水平的確立標準，并且老板對于薪酬確定的隨意性較大，員工之間薪酬公平性得不到充分保障，最終會(huì )加劇老板與員工之間的矛盾，限制企業(yè)的發(fā)展。
4、沒(méi)有一套合理的薪酬體系
很多家族企業(yè)沒(méi)有一套合理的薪酬體系的原因有很多，但是最重要的原因可能有兩個(gè)。第一個(gè)是企業(yè)意識方面的原因，對企業(yè)需要一套合理的薪酬體系沒(méi)有引起足夠的重視。第二個(gè)原因可能是企業(yè)自身能力的不足，中小家族企業(yè)從事人力資源管理的人員，往往不是專(zhuān)業(yè)的人力資源人員，專(zhuān)業(yè)能力不足，想做也做不了。沒(méi)有這樣一套合理的薪酬體系，結果使得企業(yè)人力資源相關(guān)的體系不能很好的配合起來(lái)，甚至有時(shí)形成沖突，降低了公司的人力資源管理效果。更加嚴重的是員工的薪資標準僅僅由老板根據當時(shí)具體情況和憑經(jīng)驗與應聘人員談判來(lái)確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業(yè)內部員工薪資標準的混亂，導致大部分員工都是談判工資，薪酬決策的隨意性強。
5、薪酬結構失衡
薪酬結構失衡主要有兩種體現：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小家族企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒(méi)有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會(huì )致使企業(yè)的薪酬體系在運行過(guò)程中缺乏足夠的靈活性，無(wú)法滿(mǎn)足多數員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長(cháng)期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。
很多中小家族企業(yè)，將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒(méi)有引起重視。第二種是各類(lèi)人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過(guò)高，績(jì)效工資比例過(guò)低，容易導致薪酬的激勵作用無(wú)法有效發(fā)揮。
6、薪酬調整依據缺乏，由老板“拍腦袋”決定
家族企業(yè)的成功在于企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)精神和對機會(huì )的把握。由于家族企業(yè)創(chuàng )始人在企業(yè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程中作用至關(guān)重大，該創(chuàng )始人往往在公司處于獨一無(wú)二的地位。企業(yè)員工薪資確定后，是否能加薪，僅憑老板的意志，沒(méi)有規范的薪資晉升機制。因為績(jì)效管理水平較差，公司對員工的評價(jià)只能憑感覺(jué)、員工的薪酬調整，缺乏科學(xué)的依據，到薪酬調整的階段，員工薪酬調整的數額，全部由老板一個(gè)人決定，即使存在問(wèn)題，因為其地位的權威性，其他的人也很難改變。員工對自己的薪資增長(cháng)的預期不明確，損傷了員工的積極性，從而致使員工缺乏工作動(dòng)力。
7、薪酬和績(jì)效表現缺乏關(guān)聯(lián)性
在大多數家族企業(yè)，員工的薪酬和績(jì)效沒(méi)有很強的關(guān)聯(lián)。員工的薪酬變得極具剛性，沒(méi)有較好地體現出薪酬的激勵作用。在薪酬管理中，實(shí)行動(dòng)態(tài)薪酬的目的，就是讓員工的薪酬與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、團隊業(yè)績(jì)或者個(gè)人業(yè)績(jì)相關(guān)聯(lián)，以實(shí)現企業(yè)與員工之間風(fēng)險共擔、利潤共享的一種制度安排。在科學(xué)的薪酬管理中，一般會(huì )通過(guò)調整工資的等差、職位等級的級差、薪酬總額的計劃比例、薪點(diǎn)值的調整、考核系數的調整來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。造成薪酬靜態(tài)化的一個(gè)重要原因是中小民營(yíng)企業(yè)的績(jì)效管理水平較低，沒(méi)有科學(xué)的依據來(lái)讓薪酬“動(dòng)”起來(lái)。動(dòng)態(tài)薪酬靜態(tài)化最常見(jiàn)的一種形式是績(jì)效工資和獎金的發(fā)放沒(méi)有和績(jì)效考核結果掛鉤，導致“干多干少一個(gè)樣”、“出工不出力”現象的發(fā)生，嚴重影響了員工的工作積極性。
8、忽視薪酬體系中的“精神價(jià)值”
一些家族企業(yè)的老板認為薪酬就是錢(qián)，這是一種極其錯誤的想法。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。外在薪酬是指企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出代價(jià)。內在薪酬是指人們從工作本身中得到的滿(mǎn)足，它一般無(wú)須企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。正是家族企業(yè)的“唯錢(qián)論”，使后者受到了極大的忽視。這是一種很典型的而且也是很原始的薪酬管理觀(guān)念，因而員工的人格得不到尊重，優(yōu)秀的人才得不到重視和發(fā)展。在家族企業(yè)中，很多高管和創(chuàng )業(yè)伙伴的離開(kāi)，不是因為錢(qián)太少，而是因為“精神價(jià)值”沒(méi)有得到恰當的激勵。
9、薪酬激勵不及時(shí)
很多家族企業(yè)老板沒(méi)有很好激勵下屬的技能，這都大大的降低了薪酬激勵的及時(shí)性。當員工通過(guò)自己的努力，做出了杰出的業(yè)績(jì)，這個(gè)時(shí)候，如果老板不運用包括薪酬激勵在內的激勵手段，對員工的行為進(jìn)行及時(shí)的肯定，這會(huì )極大的挫傷員工的積極性。同樣是獎勵，如果過(guò)上幾個(gè)月，它的作用將大打折扣，對其他員工的示范作用也將會(huì )大為降低。當員工做出一個(gè)公司所倡導的、所鼓勵的行為時(shí)，他會(huì )一直關(guān)注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時(shí)地激勵的話(huà)，將極大影響其工作主動(dòng)性和熱情。所以，家族企業(yè)老板，請大膽、及時(shí)地去肯定那些優(yōu)秀的員工吧！
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