發(fā)布時(shí)間：2013-02-19 09:50:44
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公平、有競爭力的企業(yè)薪酬管理，是企業(yè)與員工高度關(guān)注的問(wèn)題，它涉及整個(gè)社會(huì )的和諧與發(fā)展。如何充分發(fā)揮薪酬的作用，提高員工的敬業(yè)度，是擺在我們面前巨大的問(wèn)題。本文主要探討薪酬的外部競爭性與內部公平性的內涵，來(lái)平衡薪酬對員工的影響。
薪酬持續走高，員工貢獻度持續走低
2012年8月30日，Hay（合益）集團在上海發(fā)布了最新的中國市場(chǎng)薪酬預測報告，報告指出，在充分考慮通貨膨脹因素和物價(jià)上漲指數的前提下，2012年，中國市場(chǎng)的薪酬增長(cháng)達到9.44%，略高于2011年的實(shí)際平均薪酬增長(cháng)水平。若排除物價(jià)上漲因素（CPI）的影響，2012年，中國雇員的實(shí)際薪酬增長(cháng)率將達到6.24%，為4年來(lái)最高增長(cháng)。報告預計2013年薪酬增長(cháng)為9.28%，與2012年基本持平。調研結果顯示，2013年漲薪趨勢明顯，二三線(xiàn)城市薪酬增長(cháng)率更是略高于一線(xiàn)城市。而從不同崗位層級連續兩年（2012/2013）薪酬漲幅的比例上看，中低級崗位獲得的薪酬增長(cháng)比例要略高于高層管理者崗位。隨著(zhù)全球勞動(dòng)力成本的上升、行業(yè)轉型升級、人才能力的普遍提高等一系列因素的變化，企業(yè)內基層員工和高層員工之間的薪酬差距會(huì )逐步縮小。這一趨勢或許意味著(zhù)對人才的爭奪戰已經(jīng)彌漫到了低層級員工，毫無(wú)疑問(wèn)將推動(dòng)薪酬市場(chǎng)繼續走高。而居高不下的員工流動(dòng)率也使得企業(yè)卷入到高薪留人的戰爭中。
值得注意的是，和樂(lè )觀(guān)的薪酬增長(cháng)前景形成強烈對比的是中國員工的低敬業(yè)度。2012年7月，Hay（合益）集團發(fā)布的最新全球員工敬業(yè)度調研報告顯示，中國員工的敬業(yè)度水平相較于本就不理想的全球平均水平，更是低了將近15個(gè)百分點(diǎn)，而中國企業(yè)為員工工作提供的支持也遠遠不足。這值得讓那些正疲于應付高人力資源成本的企業(yè)管理者們反思。Hay（合益）集團全球高級顧問(wèn)MarkRoyal說(shuō)：“我們看到員工付出額外努力的意愿和他們能夠獲得的支持之間有著(zhù)巨大的鴻溝。對于希望激發(fā)員工效能使業(yè)績(jì)最大化的組織而言，不充分開(kāi)發(fā)利用這部分動(dòng)機，就是在浪費機會(huì )�！边@句話(huà)更是印證了中國員工敬業(yè)度與企業(yè)支持度的“雙低”是扼制企業(yè)快速發(fā)展的重要原因之一。但目前的“雙低”也同時(shí)意味著(zhù)員工的貢獻存在巨大的挖掘與提升空間。
所以，在應對這種薪酬持續走高，員工貢獻度持續走低的情況，我們必須反思，漲薪是否對績(jì)效的提高和員工滿(mǎn)意度的提高有效，怎樣的漲薪才能夠有效，有效地漲薪需要平衡怎樣的關(guān)系。于是下面兩個(gè)問(wèn)題就浮出水面：薪酬的外部競爭性，及薪酬的內部公平性。
外部競爭性對策
制定薪酬策略要考慮的一個(gè)方面就是薪酬的外部競爭力，強調薪酬支付與外部同行業(yè)的薪酬之間的聯(lián)系。對于每一個(gè)職位，社會(huì )都有一個(gè)平均薪酬，這是人才接受工作的下限。如果企業(yè)的薪酬普遍高于這個(gè)水平，會(huì )極大地增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，而如果低于這個(gè)水平，又會(huì )造成人才的大量流失。因此，建議盡可能采取領(lǐng)先型薪酬策略，要讓員工過(guò)上體面的生活，這樣才能保持企業(yè)的穩定發(fā)展。
薪金盡管不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)重要的方法。達到或者高于同行業(yè)平均水平的薪金是員工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止員工流失的必要條件之一。另外，企業(yè)應積極參與社會(huì )福利制度的改革和建設，按照法律規定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為人才解除后顧之憂(yōu)，例如幫助解決配偶就業(yè)、調動(dòng)、子女教育等問(wèn)題，以增強人才對企業(yè)的歸屬感。
薪酬外部競爭性的四種決策類(lèi)型值得一提的是，雖然中小企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會(huì )受到來(lái)自外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的雙重壓力，但是他們仍然存在一些選擇余地。這個(gè)選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境：在存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個(gè)重要戰略性決策就是到底是將薪酬水平定在高于市場(chǎng)平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場(chǎng)平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。舉例來(lái)說(shuō)，將企業(yè)的薪酬水平定位在高于市場(chǎng)水平這樣一種位置上，其好處在于能夠吸引和留住一流的高素質(zhì)人才，進(jìn)而確保企業(yè)能夠保有一支高效率和高生產(chǎn)率的勞動(dòng)力隊伍；當然，這種戰略也有缺點(diǎn)，很明顯的就在于它帶來(lái)了成本的增加。市場(chǎng)上主要的策略有：薪酬領(lǐng)袖策略，市場(chǎng)追隨策略，拖后策略，混合策略。在此，針對競爭性策略，我們主要介紹薪酬領(lǐng)袖策略。
薪酬領(lǐng)袖策略又稱(chēng)為領(lǐng)先型薪酬策略，采用這種策略的企業(yè)通常具有這樣的特征：投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場(chǎng)上的競爭者少。
首先，投資回報率高的企業(yè)之所以能夠向員工提供較高薪酬，一方面在于他們往往具有更多的資金和相應的實(shí)力，因而不會(huì )因為員工薪酬水平高而造成周轉資金不靈。另一方面，這種做法能夠提高組織吸引和保留高質(zhì)量勞動(dòng)力的能力，同時(shí)還可以利用較高的薪酬水平來(lái)抵消工作本身所具有的種種不利特征，比如工作壓力大或者工作條件差等等。其次，在薪酬成本在企業(yè)總成本中占到的比率較低時(shí)，薪酬支出實(shí)際上只是企業(yè)成本支出中一個(gè)相對不那么重要的項目。在這種情況下，企業(yè)很可能會(huì )很樂(lè )。意通過(guò)提供高水平的薪酬來(lái)減少各種相關(guān)勞動(dòng)問(wèn)題的出現，從而把更多的精力投入到那些較薪酬成本控制更為重要和更有價(jià)值的事情中去。最后，產(chǎn)品市場(chǎng)上的競爭者少，一般意味著(zhù)企業(yè)面臨的產(chǎn)品或服務(wù)需求曲線(xiàn)是彈性較小的甚至是無(wú)彈性的，企業(yè)可以提高產(chǎn)品價(jià)格，而不用擔心消費者會(huì )減少對自己的產(chǎn)品或者服務(wù)的消費。換言之，這種企業(yè)實(shí)際上可以通過(guò)提高產(chǎn)品價(jià)格的方式將較高的薪酬成本轉嫁給消費者。在這種情況下，企業(yè)支付較高的薪酬水平自然就是可行的了。
在實(shí)踐中，像惠普、摩托羅拉這樣的大型跨國企業(yè)充當薪酬領(lǐng)袖的做法已經(jīng)是盡人皆知了。在我國，許多企業(yè)也在開(kāi)始向這方面發(fā)展，其中較早采用這種薪酬領(lǐng)袖戰略的企業(yè)之一是位于深圳的民營(yíng)企業(yè)華為公司，這家以電話(huà)程控交換機及其相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)以及營(yíng)銷(xiāo)為支柱的民營(yíng)企業(yè)，在發(fā)展初期以及之后的相當長(cháng)一段時(shí)間內，就明確地提出了讓公司員工拿到與在外企甚至國外工作的同類(lèi)員工等值的收入。實(shí)踐證明，高薪政策幫助該公司獲得了大量的創(chuàng )造性人才，從而為公司在產(chǎn)品市場(chǎng)上與同類(lèi)外資企業(yè)抗衡起到了重要的作用。
當然，充當薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)并非是為了出風(fēng)頭而去充當薪酬領(lǐng)袖，它們往往都期望從自己的高成本文出中獲得相應的收益，較高薪酬水平的可能收益包括：
高水平的薪酬往往能夠很快為企業(yè)吸引來(lái)大批可供選擇的求職者，因此，高薪一方面有利于企業(yè)在較短時(shí)間內獲得大量需要的人才，解決比較緊急的人員需求，另一方面還使得企業(yè)可以提高他們的招募標準，從而提高自己所能夠招募到和雇傭到的員工的質(zhì)量。
高薪還能減少企業(yè)在員工甄選方面所支出的費用，這是因為求職者通常清楚，較高的薪水往往意味著(zhù)企業(yè)對員工的能力有較高要求，或者是末來(lái)工作的壓力會(huì )比較大，因此，那些低素質(zhì)的和達不到任職資格要求的求職者往往會(huì )通過(guò)自我選擇而避免選擇這種支付較高薪酬的企業(yè)。這樣，企業(yè)在甄選方面所需要花費的人力物力就可以相應減少。
較高的薪酬水平提高了員工離職的機會(huì )成本，有助于改進(jìn)員工的工作績(jì)效（努力工作以防止被解雇），從而降低員工的離職率以及減少對員工的工作過(guò)程進(jìn)行監督而產(chǎn)生的費用。
較高的薪酬水平使得企業(yè)不必跟隨市場(chǎng)水平經(jīng)常性地為員工加薪加酬，從而節省薪酬管理的成本。
較高的薪酬有利于減少因為薪酬問(wèn)題引起的勞動(dòng)糾紛，同時(shí)有利于提高公司的形象和知名度。
不過(guò)，充當薪酬領(lǐng)袖的企業(yè)往往都有很大的管理壓力，這是因為，企業(yè)支付較高的薪酬雇用來(lái)了大批有能力的員工，但是，企業(yè)如果不能通過(guò)工作的組織與設計以及對員工的管理實(shí)現較高水平的利潤，即將高投入轉化為高回報，那么高薪給企業(yè)帶來(lái)的就不是資本，而是一種負擔了。事實(shí)上，我國在外企工作的白領(lǐng)盡管獲得令人羨慕的高工資，但是他們所付出的代價(jià)也是很大的，其原因就在于此。
內部公平性對策
內部公平是薪酬管理的一個(gè)重要目標。企業(yè)在薪酬管理中能否做到公平地對待所有員工，極大地影響著(zhù)員工的滿(mǎn)意度和忠誠度，進(jìn)而影響著(zhù)員工工作的積極性、進(jìn)取心甚至員工的去留。從企業(yè)服務(wù)價(jià)值鏈的角度看，如果薪酬沒(méi)有體現內部公平，員工滿(mǎn)意度會(huì )降低，必然影響由員工向客戶(hù)提供的、決定客戶(hù)滿(mǎn)意度的服務(wù)價(jià)值，進(jìn)而影響客戶(hù)的忠誠度。因此，在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關(guān)注的問(wèn)題。
薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業(yè)內部的相對價(jià)值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業(yè)內其他員工的付出、所得進(jìn)行比較，進(jìn)而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發(fā)現自己的“收入——付出比”與其他員工的“收入——付出比”相同時(shí)，他就會(huì )獲得薪酬的內部公平感；反之，則產(chǎn)生內部不公平感。
根據薪酬的內部公平特點(diǎn)，實(shí)現薪酬的內部公平必須關(guān)注如下幾個(gè)方面的內容：
關(guān)注員工薪酬內部公平觀(guān)的建設。既然公平觀(guān)念深刻地影響著(zhù)員工對公平性的判斷，企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中就必須大力建設與企業(yè)文化和薪酬制度相一致的內部公平觀(guān)。要致力于引導員工樹(shù)立合理的評價(jià)標準，建立內部一致的薪酬公平觀(guān)，避免由于不合理的公平標準引起的不合理的薪酬內部不公感。
薪酬制度建設應體現員工勞動(dòng)的多樣性和能動(dòng)性。
關(guān)注職位相對價(jià)值，同工同酬，不同工則不同酬。這里的“同酬”不是指相同的薪酬絕對值，而是指相同的薪資帶。企業(yè)內部各個(gè)職位在工作要求、工作責任等方面是各不相同的。在制定薪酬的過(guò)程中要充分關(guān)注員工勞動(dòng)的多樣性，公平確定企業(yè)內部各職位的相對價(jià)值。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。
關(guān)注個(gè)人績(jì)效，按績(jì)分配。區別同一職位上的勝任者、合格者和不合格者，將這些差異在薪酬制度中加以體現。確保員工的薪酬與其績(jì)效一致，也就是與其單個(gè)生產(chǎn)周期的勞動(dòng)邊際效益等值。研究表明，同一職位的不同員工之間的績(jì)效可能存在著(zhù)非常明顯的差別，而且在越是需要高層次知識和技能的工作崗位上，這種差別就越明顯。
顯然，一個(gè)內部公平的薪酬制度必須關(guān)注員工是否真正創(chuàng )造了價(jià)值，創(chuàng )造了多少價(jià)值。有多少有效付出就會(huì )獲得多少回報，這樣的薪酬制度才是公平的。3.強調薪酬制度的有效執行。制度的執行與制度的建設同等重要。公正的薪酬制度唯有獲得有效地執行，方能實(shí)現“公平對待每一位員工”。要防止公正的薪酬制度在執行中異化、變質(zhì)，防止制度推行緩慢、不力。在某種程度上講，強調有效執行就是強調程序的公正。制度是基石，程序則是保障，公正的執行程序保障著(zhù)公正的薪酬制度的真正實(shí)現。