團隊績(jì)效問(wèn)題的博弈分析
發(fā)布時(shí)間：2013-02-22 14:40:42
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隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展，組織內的管理方式正在發(fā)生根本性的變革。僅憑組織內個(gè)人“單打獨斗”式的工作模式和效率已經(jīng)很難滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，大多數企業(yè)開(kāi)始采用組建團隊的方式達到和實(shí)現企業(yè)預期的目標。理論和實(shí)踐都已經(jīng)證明團隊是組織提高運行效率的可行方式，有助于組織更好地利用雇員的才能，而且團隊可以快速地組合、重組和解散。所以，在多變的環(huán)境中，團隊比傳統的部門(mén)結構或其他形式的穩定性群體更靈活，反應更迅速。因此，可以預期在不遠的將來(lái)，團隊將會(huì )成為組織中廣泛采用的一種管理形式。
團隊的目標是追求高的團隊績(jì)效，一個(gè)高績(jì)效團隊是成熟的團隊，它是發(fā)展目標清晰、完成任務(wù)高效、團隊成員相互信任、溝通良好、積極協(xié)同工作的團隊。但是，在實(shí)際情況中，我們不難發(fā)現，要真正形成高績(jì)效團隊并非易事。由于團隊中人的互動(dòng)作用比在其他的群體中更加重要，而人是具有復雜的心理情感活動(dòng)的，一個(gè)人基于感情的判斷以及多個(gè)人之間基于感情的交流常常影響團隊成員的協(xié)作，而雙方或各方之間的協(xié)作不佳或“搭便車(chē)”的現象則會(huì )造成團隊工作的低績(jì)效。
下面筆者從博弈論角度來(lái)解釋團隊績(jì)效不高的原因。圖1中，用5、6、7、8分別來(lái)表示團隊成員在不同決策選擇下的決策收益。假設團隊中每個(gè)成員都把個(gè)人收益最大化作為自己行動(dòng)和策略選擇的出發(fā)點(diǎn)。（圖1）
作為團隊中的個(gè)人，常常會(huì )認為考核的是整個(gè)團隊的績(jì)效而非個(gè)人，所以團隊成員有追求自身利益最大化和“搭便車(chē)”的行為動(dòng)機和可能。我們先假設團隊成員1采取合作決策時(shí)，由于集體工作中存在“搭便車(chē)”的行為，使得成員2在不合作的時(shí)候將獲得最大收益，這時(shí)候收益是8，大于合作決策收益7，所以成員2的最佳決策選擇是不合作；除此之外，團隊成員1也可能因為利益之爭、性格不合，甚至是本身就缺乏合作精神等原因，首先就采取不合作的策略。由于團隊工作環(huán)境的多變性，團隊中成員的責任及績(jì)效界定具有一定的靈活性，在這種情況下，為了防止其他成員“搭便車(chē)”的情況出現，同時(shí)使自己獲得最大收益，團隊成員2的最佳策略選擇還是不合作。因為團隊成員2在不合作的時(shí)候收益是6，而合作收益是5，這種情況下不合作的決策收益仍然是最大的。
所以，無(wú)論團隊成員1的決策選擇是合作還是不合作，成員2的最佳選擇都是不合作。根據對稱(chēng)性，無(wú)論成員2采取什么樣的決策，團隊成員1的最優(yōu)選擇都是不合作。這樣，博弈選擇的結果是團隊中的兩個(gè)成員都不合作。而事實(shí)上，在以上4種行動(dòng)選擇組合中，（合作、合作）是最優(yōu)的，因為偏離這個(gè)行動(dòng)選擇組合的任何行動(dòng)選擇組合都至少會(huì )使一個(gè)人的情況變差，而不合作則是其中任何一個(gè)團隊成員的占優(yōu)戰略，而（不合作、不合作）的戰略組合卻使得整個(gè)團隊工作的效率受到阻礙，團隊中的任何一個(gè)成員都不能從這個(gè)戰略組合中獲得最大收益，這個(gè)博弈的最終結果是個(gè)人理性與集體理性的沖突，造成了團隊工作的低績(jì)效。同時(shí)，由于團隊成員的個(gè)人理性，在“搭便車(chē)”與防止“搭便車(chē)”的行為博弈中，團隊成員在協(xié)作中往往會(huì )關(guān)注機會(huì )成本而不能投入全部工作精力，從而在團隊中產(chǎn)生社會(huì )墮化，這也降低了團隊的工作績(jì)效。
圖1博弈模型實(shí)質(zhì)上就是博弈論中著(zhù)名的囚徒困境。但在囚徒困境中，囚徒甲和乙之間是不可以溝通的，而在此模型中無(wú)此限制。所以，在團隊工作中，團隊成員有機會(huì )和條件進(jìn)行充分的交流溝通，這就使得雙方都選擇合作策略從而使團隊利益達到最大成為可能。因此，良好寬松的交流環(huán)境是創(chuàng )建一個(gè)高績(jì)效團隊的必要條件，高明的領(lǐng)導者會(huì )積極地促成這樣一種氛圍的形成。而要想使團隊取得高績(jì)效，從根本上來(lái)說(shuō)還是應對團隊成員之間的合作行為予以激勵，對其不合作行為給予應有的限制和懲罰。
首先，利用團隊薪酬激勵員工，促進(jìn)團隊成員之間的相互合作。采用團隊薪酬制度的原因是團隊成員之間的工作往往是相互關(guān)聯(lián)的，一個(gè)成員的績(jì)效不僅僅取決于其個(gè)人的努力程度，也取決于來(lái)自其他團隊成員的配合和幫助。采用團隊薪酬制度，每個(gè)成員都能意識到選擇與其他成員合作對自己是有利的，這樣整個(gè)工作團隊的績(jì)效就會(huì )提高，每位團隊成員的報酬也將相應地提高。
利用團隊薪酬激勵員工時(shí)我們應注意避免出現平均主義，因為這樣很容易出現“搭便車(chē)”的現象。所以，在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，應注意將個(gè)人績(jì)效考核和團隊績(jì)效考核相結合。如果單純對個(gè)人績(jì)效進(jìn)行考核，可能會(huì )導致團隊內部成員間的惡性競爭，即僅追求個(gè)人業(yè)績(jì)最大化，而忽視團隊業(yè)績(jì)，甚至以犧牲團隊利益為代價(jià)來(lái)提高自己的業(yè)績(jì)，忽視團隊的互動(dòng)和協(xié)同效應；而如果只對整個(gè)團隊績(jì)效進(jìn)行考核，則會(huì )出現前面模型中提到的“搭便車(chē)”現象，嚴重挫傷其他團隊成員尤其是優(yōu)秀成員的積極性。
其次，實(shí)施目標管理，對實(shí)現團隊目標所必須完成的工作進(jìn)行適當分解。確定了團隊目標以及實(shí)現目標所要完成的工作后，應根據團隊和團隊成員的實(shí)際情況，將團隊工作進(jìn)行適當分解，明確落實(shí)每個(gè)成員所應承擔的工作任務(wù)，并以此作為日后個(gè)人績(jì)效考核的依據。當獲得團隊薪酬激勵時(shí)，團隊的領(lǐng)導者應根據目標管理對工作的分解，確定每一個(gè)團隊成員所產(chǎn)生的績(jì)效，并給予相應的獎勵或懲罰。這樣，始終等待的人將不能獲得任何獎勵，甚至會(huì )因工作表現不佳而受到懲罰。
第三，要有暢通的人員進(jìn)出通道。也就是說(shuō)，對于團隊其他成員的不合作行為不滿(mǎn)意的成員，應當擁有退出的權力，通過(guò)退出威脅，在一定程度上可以迫使不合作的成員選擇合作策略。這里需要指出的是，這種退出威脅必須是顯性的、積極的，而不能是隱性的、消極的；如果這種退出威脅僅僅表現為采取消極怠工和非合作策略，那么，團隊的績(jì)效不但不能得到提升，還可能會(huì )使團隊績(jì)效迅速下降直至團隊解散。退出通道暢通了，那些有利于團隊建設和團隊績(jì)效提升的人員就有了進(jìn)入團隊的可能性，對團隊中那些偷懶及不合作的成員形成“進(jìn)入威脅”。
第四，必須有相應的制度，使偷懶者和“搭便車(chē)者”的行為受到應有的懲罰。應制定相應的人力資源管理制度，采取相應的措施，使不合作者的利益受損，直到被團隊解雇。這樣，經(jīng)過(guò)多次重復博弈或根據以往博弈的經(jīng)驗，每一個(gè)有理性的成員都將認識到，最優(yōu)策略只能是合作。否則，如果都采取不合作策略并形成路徑依賴(lài)，那么結果必然是個(gè)人的效益為負，團隊的績(jì)效下降。這樣，才能從制度上根本杜絕“搭便車(chē)”的現象出現。
另外，還有其他一些值得注意的方面，比如企業(yè)應對團隊人員進(jìn)行合理配置，注意團隊成員搭配中的互補性，性情、興趣、專(zhuān)長(cháng)和習慣等相近的人組成一個(gè)團隊，避免由于性格不合而造成的不合作現象，這樣也會(huì )對提高團隊績(jì)效起到積極的作用。