發(fā)布時(shí)間：2013-01-24 09:42:44
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目前，越來(lái)越多的企業(yè)都在實(shí)施或者將會(huì )實(shí)施績(jì)效管理，但眾多企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理時(shí)存在很多問(wèn)題，特別是中小企業(yè)，如績(jì)效管理體系和指標設置不合理、績(jì)效管理體系落實(shí)不到位等問(wèn)題。本文通過(guò)研討某個(gè)研磨企業(yè)的績(jì)效管理實(shí)施案例，分析績(jì)效管理主要面臨的難題，探討企業(yè)在初次實(shí)施績(jì)效管理體系上應該關(guān)注的幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)。
案例：A公司是一家民營(yíng)集團公司，成立于1992年，經(jīng)過(guò)二十年的發(fā)展，目前集團公司下設四個(gè)分子公司，四個(gè)分子公司同屬一個(gè)行業(yè)，各公司的產(chǎn)品類(lèi)型重合度比較少；管理職能上，除了集團集中管控的財務(wù)、研發(fā)職能外，各分子公司均涵蓋制造、銷(xiāo)售、人力資源管理等職能。
得益于行業(yè)的迅速發(fā)展，A公司近幾年發(fā)展尋夢(mèng)，市場(chǎng)受經(jīng)濟危機影響較少，銷(xiāo)售規模與人員規模增長(cháng)過(guò)快，新招聘數十名中高層管理人員，另外新進(jìn)入公司的大學(xué)生由原來(lái)每年十幾個(gè)，變成現在一兩百人，一般的技術(shù)工人每年都新進(jìn)三百至五百人。新員工的薪酬、績(jì)效管理上，難以采用原來(lái)的管理模式，老員工在新員工進(jìn)入的沖擊下，創(chuàng )業(yè)時(shí)艱苦與共、只為完成工作、不計個(gè)人得失的風(fēng)氣逐漸減少，工作上拖拉、論老資格的現狀逐漸增多，高層管理人員面臨的管理壓力越來(lái)越大，管理難度也越來(lái)越大。因此，為了合理評價(jià)新老員工的業(yè)績(jì)表現，促進(jìn)全體員工持續提升工作業(yè)績(jì)，合理確定各員工的薪酬待遇，需要在集團層面推進(jìn)績(jì)效管理工作。
分析：A公司在初次推進(jìn)績(jì)效管理中主要面臨的主要難題和決策層希望能解決的問(wèn)題如下，這些問(wèn)題妥善解決，才能取得績(jì)效管理的初衷效果。
1、一直以來(lái)A公司缺乏績(jì)效管理的基礎，即績(jì)效管理沒(méi)有與運營(yíng)管理相結合，沒(méi)有與計劃和預算管理相結合，公司原來(lái)就沒(méi)建立目標職責制，四個(gè)公司的高層與集團公司沒(méi)有簽訂組織或者員工個(gè)人的目標考核制。
2、集團有清晰的發(fā)展戰略，需要研究如何把集團戰略與績(jì)效管理掛鉤起來(lái)，以把戰略目標按照層級逐級分解至具體員工個(gè)人，保證戰略目標的落實(shí)。
3、擔心推行績(jì)效管理壓力大，其他部門(mén)對績(jì)效管理的配合程度低，績(jì)效考核數據收集、統計、核實(shí)的工作量大，缺乏數據基礎和統計系統，考核數據除了財務(wù)數據相對完善外，擔心其他數據的準確、完整程度達不到要求。
4、指標設置的難度大，雖然可以定性與定量結合，但是定性指標存在人為主觀(guān)判斷的程度大，定量指標的目標值難以制定得較為科學(xué)。
5、績(jì)效結果如果采用強制安排等級，那么績(jì)效等級的分配就會(huì )存在操作空間，考核者不想得罪下屬，存在“人情”、“同事關(guān)系”等因素，于是變成每次的好的考核結果是輪流坐莊，不能反映出實(shí)際把業(yè)績(jì)表現好的員工。
方法：針對上述難題，在績(jì)效體系設計與實(shí)施的時(shí)候，主要從以下幾個(gè)方面把重點(diǎn)：
首先宣貫正確的績(jì)效管理觀(guān)念，提高員工參與度。采用匿名調研、開(kāi)座談會(huì )、宣貫會(huì )等方式自下至上、上下溝通方式，把員工納入績(jì)效考核體系設計的過(guò)程中。一方面讓員工拋棄績(jì)效管理工作與自己無(wú)關(guān)的觀(guān)念；另一方面給予員工反饋渠道，保證高層能較真實(shí)的收集到員工意見(jiàn)。
第二、完善基礎管理工作。在推行績(jì)效管理體系前，先完善崗位職責，修訂崗位說(shuō)明書(shū)。其次設立績(jì)效管理的領(lǐng)導和工作小組，明確各相關(guān)部門(mén)的責任，同時(shí)把績(jì)效管理與戰略管理、計劃管理、預算管理有機結合起來(lái)。計劃管理是企業(yè)目標考核制的基礎和前提，而預算管理是企業(yè)戰略目標落地的實(shí)施途徑，對各單位的成本費用進(jìn)行控制的重要基礎。通過(guò)完善管理基礎工作，對提高員工對績(jì)效管理認識，以及指標的提煉和考核數據的收集、整理都建立良好的基礎。
第三、科學(xué)梳理績(jì)效指標�？己擞媱�，即是各個(gè)組織與個(gè)人的績(jì)效考核目標。在考核目標設定的過(guò)程中，上級與下級之間要保持充分的溝通，將組織目標分解到各個(gè)責任主體、包括具體如何實(shí)現目標的工作計劃，實(shí)現目標需要多少資源，與支持部門(mén)就資源供應情況達成一致。不僅促進(jìn)了各個(gè)責任主體的計劃增加了彼此之間的協(xié)調性，另外對各責任主體的工作成果也容易完整的體現出來(lái)。這樣對保障企業(yè)組織強化、發(fā)展具有良好的作用，使績(jì)效考核能夠充分發(fā)揮戰略保障的功能。
第四，分層管理，逐級推進(jìn)。在績(jì)效管理體系劃分中采用組織績(jì)效與員工績(jì)效分開(kāi)管理。為了化解績(jì)效管理體系在全面鋪開(kāi)實(shí)施的難題，因此采用了分層分級，由上至下推進(jìn)的原則，第一階段只是推行組織績(jì)效即分子公司及其各部門(mén)的績(jì)效、以及高層管理人員的績(jì)效管理，由人力資源部門(mén)負責。第二階段由下屬各分子公司的負責人領(lǐng)導人力資源部門(mén)負責推行員工績(jì)效。
最后，績(jì)效考核周期結束后，一段時(shí)間內只是試運行階段，結果與薪酬掛鉤，在試運行階段把績(jì)效管理體系進(jìn)行完善，完成處理突出的問(wèn)題，把不合理的績(jì)效指標再調整，細化等工作�？�(jì)效結果實(shí)行時(shí)，根據不同考核對象的績(jì)效考核結果區別應用，績(jì)效結果應用，一般可與薪酬調整、員工培訓、能力提升、職業(yè)生涯發(fā)展、崗位調整與晉升掛鉤。
通過(guò)完善績(jì)效管理的基礎工作，加強預算管理和工作計劃管理，不僅提高了績(jì)效考核指標的合理性，而且由實(shí)施績(jì)效管理而提升了公司的綜合管理水平。其次績(jì)效管理體系設計的過(guò)程中注重上下級溝通，績(jì)效管理工作與對員工本身的日常工作結合程度高便于員工接受，也方便中高層管理者理解和執行，因執行績(jì)效管理而增加的工作量也很少。另外，績(jì)效管理按照逐級推行的方式，績(jì)效管理實(shí)施的風(fēng)險和成本都減低。