發(fā)布時(shí)間：2013-02-25 11:05:05
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戰略績(jì)效管理是一個(gè)良好的管理系統，這個(gè)管理系統由哪些部分構成呢？在多年咨詢(xún)實(shí)踐經(jīng)驗中，歸納出一個(gè)戰略績(jì)效管理系統。戰略績(jì)效管理系統由三個(gè)核心體系和一個(gè)外圍績(jì)效環(huán)境體系構成，三個(gè)核心體系分別績(jì)效指標體系、績(jì)效架構體系和績(jì)效方法論體系，三個(gè)核心體系的好壞會(huì )直接決定戰略績(jì)效管理系統的效果，而外圍績(jì)效環(huán)境會(huì )大大影響戰略績(jì)效管理系統的作用。
1.績(jì)效指標體系
戰略績(jì)效管理系統的績(jì)效指標體系由關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標、關(guān)鍵計劃與任務(wù)、關(guān)鍵行為指標構成。
（1）關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（KPI）
KPI是Key Performance Indicator的簡(jiǎn)寫(xiě)，叫關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標一般來(lái)自于戰略和職責。戰略是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI的主要來(lái)源，是戰略的量化表現形式。我們一般把來(lái)自戰略的KPI稱(chēng)為KPIs，KPIs有公司級KPIs、部門(mén)級KPIs、崗位級KPIs之分，部門(mén)級KPIs是從公司級KPIs中分解出來(lái)的，崗位級KPIs是從部門(mén)級KPIs中分解出來(lái)的，但并非所有的部門(mén)和崗位都一定有KPIs.職責是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標KPI的補充來(lái)源，是部門(mén)或崗位重要職責的表現形式。我們一般把來(lái)自戰略的KPI稱(chēng)為KPIp，KPIp是基于部門(mén)或崗位職責或制度產(chǎn)生的。
（2）關(guān)鍵計劃與任務(wù)
關(guān)鍵績(jì)效指標需要關(guān)鍵計劃與任務(wù)支撐，只有把績(jì)效目標轉化為切實(shí)可行的計劃與任務(wù)時(shí)，績(jì)效目標才可能真正實(shí)現，因此，關(guān)鍵績(jì)效指標一定要轉化成關(guān)鍵計劃與任務(wù)來(lái)支撐。有時(shí)有部門(mén)關(guān)鍵績(jì)效指標，分解到崗位時(shí)，有可能不是崗位關(guān)鍵績(jì)效指標，可能是部門(mén)或者崗位關(guān)鍵計劃與任務(wù)，考核是對這些計劃與任務(wù)進(jìn)行考核。
（3）關(guān)鍵行為指標（KCI）
KCI是Key Conduct Indicator的簡(jiǎn)寫(xiě)，叫關(guān)鍵行為指標。關(guān)鍵行為指標是關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的補充，它主要針對人的關(guān)鍵行為特征進(jìn)行考核。關(guān)鍵績(jì)效指標（KCI）考核是通過(guò)對員工工作績(jì)效特征的分析，提煉出最能代表績(jì)效的若干關(guān)鍵績(jì)效指標，并以此為基礎進(jìn)行績(jì)效考核的模式，關(guān)鍵績(jì)效指標（KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略能力轉化為企業(yè)的內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.績(jì)效架構體系
績(jì)效架構是承擔績(jì)效指標的框架，清晰的績(jì)效架構有利于績(jì)效指標的分解和傳遞。單一業(yè)務(wù)型公司一般是三層績(jì)效架構是公司級、部門(mén)級和員工級，這是績(jì)效分為公司績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效三個(gè)層面；如果公司是多元業(yè)務(wù)公司，公司有分公司或事業(yè)部的集團型公司，需要將績(jì)效架構劃分為四個(gè)層級或者更多層級，公司績(jì)效架構是四個(gè)層級時(shí)，這四個(gè)層級分別是集團級、分公司級（事業(yè)部級）、部門(mén)級和員工級，這時(shí)公司分為公司績(jì)效、分公司（事業(yè)部）績(jì)效、部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效。
企業(yè)最需要得到的是公司績(jì)效或者集團績(jì)效，但公司績(jì)效或者集團績(jì)效需要下級部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效的支撐，沒(méi)有公司績(jì)效或者集團績(jì)效的部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效是沒(méi)有意義的，部門(mén)績(jì)效和員工績(jì)效一定要促成公司績(jì)效的達成。
3.績(jì)效方法論
績(jì)效方法論里面包含績(jì)效理念、績(jì)效流程、績(jì)效制度、績(jì)效表單等等，它是保證績(jì)效管理是在一個(gè)正確理念的指導下，實(shí)現科學(xué)的、合理的、高效的績(jì)效管理運作。
4.外圍績(jì)效環(huán)境
外圍績(jì)效環(huán)境主要由企業(yè)戰略與年度經(jīng)營(yíng)計劃體系、組織職責體系、激勵機制和績(jì)效文化體系構成，外圍績(jì)效環(huán)境會(huì )影響戰略績(jì)效管理系統的效果，清晰的發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)計劃、明確的組織職責、良好的激勵機制和健康的績(jì)效文化將有助于戰略績(jì)效管理系統作用的發(fā)揮，而不清晰的發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)計劃、不明確的組織職責、糟糕的激勵機制和有健康的績(jì)效文化將將戰略績(jì)效管理效果大受影響。
（1）清晰的發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)計劃
企業(yè)發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)計劃是戰略績(jì)效管理內容的主要來(lái)源，戰略績(jì)效管理體系是為實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)計劃服務(wù)的，是企業(yè)發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)計劃執行的重要手段。因此，戰略績(jì)效管理實(shí)施的一個(gè)前提條件是企業(yè)有清晰的發(fā)展戰略和年度經(jīng)營(yíng)計劃，否則，還不能算是戰略績(jì)效管理。
（2）明確的組織職責
組織職責明確了公司高層、中層和基層，以及不同的職能系統“做什么”，而績(jì)效評估則是評估這些人“做得怎樣”，在組織崗位職責不明確的情況下，即不知道“做什么”的情況下，很能有效評估部門(mén)、員工“做得怎樣”。因此，戰略績(jì)效管理需要明確的組織職責體系。
（3）良好的激勵機制
績(jì)效結果一定需要與薪酬、晉升、培訓等激勵手段掛鉤，如果沒(méi)有良好的激勵機制，績(jì)效結果不能與員工激勵有效掛鉤，員工對績(jì)效的關(guān)注會(huì )大幅度下降，會(huì )大大影響績(jì)效管理的效果；相反，如果績(jì)效結果太過(guò)于影響員工的薪酬、晉升時(shí)，使大家過(guò)于關(guān)注績(jì)效考評，而忽視績(jì)效管理的戰略、診斷、改進(jìn)等功能，也使績(jì)效管理效果大打折扣。因此，良好的激勵機制是戰略績(jì)效管理有效發(fā)揮的保證。
（4）健康的績(jì)效文化
如果企業(yè)充滿(mǎn)不健康的績(jì)效文化，可能戰略績(jì)效管理系統不能發(fā)揮任何作用。如果企業(yè)績(jì)效數據造假成風(fēng)，如果管理者不公正、有客觀(guān)地對待其所評估的下屬，如果管理者不敢提責任，總是說(shuō)績(jì)效目標太高，對下屬績(jì)效分出高低會(huì )得罪人……不健康的績(jì)效文化使得績(jì)效管理就沒(méi)有辦法去推行。企業(yè)要想戰略績(jì)效管理取得良好的效果，一定需要建立健康的績(jì)效文化。