發(fā)布時(shí)間：2013-04-07 10:59:13
點(diǎn)擊數：69710 次
到目前為止，國內真正能夠有效的讓“績(jì)效管理”發(fā)揮效果的企業(yè)，可以說(shuō)是鳳毛麟角。原因何在呢?當然是在認知、目的、與操作方式上，都有嚴重的錯誤。
首先，我們要明白，績(jì)效考核與績(jì)效管理不是同一件事情�？�(jì)效考核只是績(jì)效管理的一項重要工作，但不是全部的工作。許多企業(yè)往往認為績(jì)效考核就是績(jì)效管理。
其次，我們要對“績(jì)效管理”的目的一清二楚�？�(jì)效管理的目的有下列幾項：
1. 實(shí)現企業(yè)的戰略發(fā)展目標，并且能隨需而變。
2. 在實(shí)現企業(yè)目標的原則下，平衡各項業(yè)務(wù)發(fā)展。
3. 對于執行業(yè)務(wù)的員工，分別給予公平合理的執行力評價(jià)(績(jì)效考核)。
4. 從《績(jì)效考核》的結果，進(jìn)行績(jì)效分析，找出企業(yè)的弱點(diǎn)與優(yōu)勢。
5. 透過(guò)《績(jì)效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。
6. 定期召開(kāi)《績(jì)效管理會(huì )議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點(diǎn)、相關(guān)事項的改進(jìn)。
7. 采取PDCA的循環(huán)方式，不斷完善績(jì)效管理體系運作。
最后，就是績(jì)效考核的“操作方法”了，這也是多數企業(yè)找不到頭緒的問(wèn)題。雖然都有一套“理論上”的考核制度，但是在實(shí)施后的效果，不但達不到預期的目的，反而引來(lái)一大堆負面的問(wèn)題，尤其是員工的抱怨與抗拒。
以“平衡計分卡”的考核模型來(lái)說(shuō)，其實(shí)懂得原理的人已經(jīng)不多，在這些自認為了解的少數人中，真正會(huì )操作更是少之又少。即使是較為簡(jiǎn)單的“目標管理”式的考核制度，也只能針對特定的目標進(jìn)行評價(jià)，無(wú)法達到整體的平衡管理，最后依然是無(wú)法達到企業(yè)績(jì)效管理的目的。而且這世界上，沒(méi)有單項的模型，可以用來(lái)操作績(jì)效考核，因為它們都有不足與缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”(Cocktail Pattern)，才有可能達到取長(cháng)補短的效果。
最正確的績(jì)效考核操作方式，必須掌握下列的法則：
1. 先判別自己的企業(yè)屬于什么層次(管理制度與實(shí)踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。
2. 判別企業(yè)目前的行政效率程度(完全自動(dòng)化、局部自動(dòng)化、基本手工化)。
3. 按照企業(yè)的現狀，采用不同的績(jì)效考核模型(BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型)。
4. 一切的運作，必須采用自動(dòng)化(電腦化操作)。
5. 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。
6. 考核的項目、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。
7. 考核的結果，必須與員工利益結合，產(chǎn)生“棒子”與“胡蘿卜”的效應。
8. 要經(jīng)過(guò)試算、試運行、調整期幾個(gè)階段，最后進(jìn)入常規的PDCA狀態(tài)。
至于各類(lèi)“綜合型”考核方式，其操作細節屬于專(zhuān)業(yè)層次的問(wèn)題，將安排在其他文章中敘述