績(jì)效管理中的平衡和博弈
發(fā)布時(shí)間：2013-04-09 10:41:00
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提及績(jì)效管理，很多人認為就是打績(jì)效分數、發(fā)績(jì)效獎金、評優(yōu)秀員工等。其實(shí)遠不止這樣簡(jiǎn)單。如果企業(yè)利潤比作是一個(gè)大面包，而績(jì)效管理的目的則是要把這個(gè)面包做大，利用績(jì)效考核和應用這把刀在企業(yè)和員工之間進(jìn)行切分，面包做多大，如何切，都關(guān)系到員工的利益。
績(jì)效目標規劃: 面包要做多大?
在設置下年度績(jì)效目標的時(shí)候，有些企業(yè)的老總會(huì )根據上一年的情況，按照自己想法直接攤派績(jì)效目標下去，很少去考慮中層管理者的想法，這樣就導致很多中層被動(dòng)接受目標。在中層有可能質(zhì)疑目標的前提下，他們在執行力上也許就大打折扣，導致很多中層找諸多借口，為自己未達成績(jì)效目標而開(kāi)脫，而老總又考慮到關(guān)鍵人員的穩定問(wèn)題，不得已在績(jì)效評價(jià)時(shí)降低標準或是人為控制分數，來(lái)平衡內部關(guān)系，這樣就造成了大多數人認為績(jì)效考核不公平不公正，從而為績(jì)效管理的有效實(shí)施埋下了文化隱患。
當然，有些領(lǐng)導者充分尊重中層管理者的意見(jiàn)與建議，在制定年度績(jì)效目標時(shí)，首先讓他們提出自己部門(mén)的目標然后整合為公司的年度績(jì)效目標，這樣一來(lái)，有可能在整合的過(guò)程中，沒(méi)有統一分析與規劃而造成各部門(mén)間未形成合力，那么實(shí)施起來(lái)效果肯定打折，所以在面對績(jì)效管理這把刀如何切割企業(yè)與員工的利益面包時(shí)，又會(huì )出現新的難題。
那么如何設置年度績(jì)效目標及構建績(jì)效管理體系呢？我們可以從大面包這個(gè)角度出發(fā)：
1、考慮老總想要這個(gè)面包有多大，也就是老總心目中的年度績(jì)效目標是怎么樣的，營(yíng)收如何，成本達成如何，客戶(hù)滿(mǎn)意度如何，企業(yè)規模如何等等。
2、勾勒出了面包的雛形之后，人力資源部與財務(wù)部就要收集及分析信息，來(lái)綜合判定老總的想法是否具有可行性，難度如何等。
3、把這個(gè)面包雛形給各部門(mén)中層管理者，去了解他們對于目標的態(tài)度及想法，并提出人力資源部與財務(wù)部綜合意見(jiàn)報告給老總，去美化這個(gè)面包，比如加加奶油，加點(diǎn)餡料，總之同時(shí)要滿(mǎn)足老總與中層管理干部的口味。
4、基于老總與中層對于面包大小、口味、形狀等等的認同之上，接下來(lái)就是我們人力資源部如何設計績(jì)效這把刀以及如何切面包的問(wèn)題。
5、回歸到刀與切法的問(wèn)題上，老總想要怎樣的刀，大刀，還是小刀？是橫著(zhù)切？還是豎著(zhù)切。也許老總也不知道要怎樣的刀，怎么切。那么作為人力資源部應該把各種方案都考慮進(jìn)去，并做好預估分析，告訴老總各種方 案的優(yōu)缺點(diǎn)，然后提出自己的想法，由老總去定奪。
6、當然在與老總溝通的同時(shí)，也要把這個(gè)問(wèn)題拋給中層管理者，充分收集他們的想法并竭盡所能把大多數人的意見(jiàn)融入的這把刀以及切面包的方法之中。
7、最后，就是畫(huà)面包，把這個(gè)面包畫(huà)出來(lái)，讓老總與中層管理者都看見(jiàn)并形成書(shū)面文件，比如績(jì)效管理目標責任書(shū)；當然更進(jìn)一步的話(huà)可以把這個(gè)刀也制作出來(lái)，把面包的切法也描述出來(lái)，讓大家共同認可，比如績(jì)效管理制度、績(jì)效獎金分配方法等等。
在績(jì)效目標的設置及績(jì)效管理體系的形成過(guò)程中，時(shí)刻都存在著(zhù)企業(yè)與員工的平衡與博弈。老總提出年度績(jì)效目標與分派指標是對企業(yè)負責，對股東的利益負責，當然歸根到底也是為企業(yè)員工負責。中層管理干部提出質(zhì)疑與看法，對于績(jì)效目標討價(jià)還價(jià)，是對部門(mén)負責，當然也是對自己的利益負責，歸根到底也是為企業(yè)員工負責。
只要他們的有相同的目的，就有溝通的基礎，人力資源部的重要職能就是在企業(yè)與員工之間構建一個(gè)良性的人力資源互動(dòng)平臺。
績(jì)效過(guò)程：當面包發(fā)生變化
當然在建立績(jì)效管理體系之后，不是一勞永逸的，還要隨著(zhù)時(shí)間、環(huán)境等因素的變化去做調整，這就相當于在烹制面包的過(guò)程中，出現機器斷電、原料有問(wèn)題，刀生銹了等異常。在績(jì)效管理體系完善的過(guò)程中，也存在企業(yè)與員工的平衡與博弈。通常出現以下幾種情況，績(jì)效管理體系需要完善或改進(jìn)：
1、成立績(jì)效管委會(huì )避免切錯面包�？�(jì)效管理在執行過(guò)程中一旦出現偏差，產(chǎn)生數據誤差、獎懲不合理等問(wèn)題，績(jì)效申訴或爭議在一定時(shí)期內大幅度上升。這好比你在勾勒出面包的雛形，并確定各種情況下刀的形狀與切法，在切割過(guò)程中出現了意料之外的情況，若還按照原來(lái)的方法切下去，會(huì )造成許多人的不滿(mǎn)，那么這個(gè)時(shí)候就必須要及時(shí)調整刀的形狀或是切法，并且要保證每一次適時(shí)調整都要依據充分并獲得大多數人的支持。這就要求有一個(gè)專(zhuān)門(mén)機構（通常稱(chēng)為績(jì)效管理執行委員會(huì )）來(lái)監督企業(yè)戰略實(shí)施或是績(jì)效管理體系實(shí)施的有效性。
2、當面包大小未如能所愿。因為企業(yè)內部能力的提高與外部環(huán)境的變化，導致原來(lái)設定的目標過(guò)高或過(guò)低，哪些需要提高標準，哪些指標已經(jīng)沒(méi)有考核的必要。當制作面包的師傅能力提高或是所用的工具革新以后，還用原來(lái)的指標去衡量的話(huà)，顯然會(huì )出現偏差，這就要求我們對面包的大小重新評估，找出新的衡量標準和切割方法。
3、績(jì)效管理隨企業(yè)戰略調整而調整�？�(jì)效管理體系必然是與企業(yè)戰略?huà)煦^的，在年初企業(yè)要求做一個(gè)長(cháng)方型的面包，如果在這一年中出現了業(yè)務(wù)的調整，人員、技術(shù)或市場(chǎng)等方面的變化，就要重新調整面包的形狀或大小，來(lái)滿(mǎn)足各方的胃口。
以上三種情況無(wú)論做任何調整都涉及到企業(yè)與員工之間的利益分配關(guān)系，完善或改進(jìn)績(jì)效管理體系的過(guò)程實(shí)際上就是一種不斷地對原有體系“破”與“立”的過(guò)程。每一次“破”“立”都是企業(yè)與員工的平衡與博弈。
因此，HR在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，要充分理解戰略并尊重人性，客觀(guān)看待企業(yè)與員工的利益訴求，發(fā)揮人力資源管理者最重要的專(zhuān)業(yè)性，以及溝通協(xié)調能力，在企業(yè)與員工之間建立良性互動(dòng)的橋梁，這是推行及完善績(jì)效管理體系的不二途徑。
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