發(fā)布時(shí)間：2013-04-09 11:19:02
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你說(shuō)，奧運選手都是怎么訓練的?第一種方式：一直跑一直跳一直摔，沒(méi)有任何測量和反饋，然后四年一次大檢驗，得了獎牌證明你很厲害、你的訓練很有效，而被淘汰了就沒(méi)啥好說(shuō)的直接告訴你已經(jīng)出局了;第二種方式，每一組訓練完成，教練把運動(dòng)員叫到場(chǎng)邊，告訴運動(dòng)員剛才的訓練數據，詳細的指出哪些動(dòng)作是有問(wèn)題的，應該怎樣去調整，根據運動(dòng)員的狀態(tài)決定該休息還是該加大訓練量。
好吧，你會(huì )說(shuō)，第一種完全是胡扯，如果運動(dòng)員不知道自己的成績(jì)，他們根本無(wú)從調整和提高，也沒(méi)有動(dòng)力去不斷重復枯燥的訓練。要想運動(dòng)員成績(jì)有提高，教練必須展開(kāi)高頻度的反饋和指導。有些世界級的運動(dòng)員，教練團隊中會(huì )雇傭高級數據分析專(zhuān)家，在訓練中使用高清攝像機來(lái)記錄運動(dòng)員的動(dòng)作，然后做深度的數據分析，用以指導運動(dòng)員實(shí)時(shí)的改進(jìn)。這貌似是非常簡(jiǎn)單的道理，對吧?
但是，有一家規模很大的貿易公司老板很困惑，在過(guò)去的幾年中他們先后請過(guò)兩家知名咨詢(xún)公司合作了同一個(gè)課題項目——績(jì)效考核，不過(guò)，要么是他本人不滿(mǎn)意，要么是團隊反彈大，總之，方案執行各種“爛尾”，目前，公司上下都認為績(jì)效考核已經(jīng)成為嚴重制約內部管理水平提升的瓶頸。我覺(jué)得很奇怪，因為一家純貿易公司的業(yè)務(wù)模式通常比較單純，績(jì)效考核問(wèn)題應該沒(méi)有那么復雜和困難，為什么兩輪方案設計都不能產(chǎn)生實(shí)際效果呢?
我訪(fǎng)談了這家公司的部門(mén)負責人，請他們詳細的向我介紹目前績(jì)效考核的執行過(guò)程，不禁哭笑不得。原來(lái)，這家公司的管理者們，對績(jì)效考核方案提出了各種細節上的不同意見(jiàn)，但是，方案開(kāi)始執行后，幾乎沒(méi)有人認真開(kāi)展績(jì)效面談活動(dòng)，也就是說(shuō)，他們就是一批從不給運動(dòng)員做反饋的教練。
問(wèn)題在于，如此“荒唐教練”，并非是少數，在國內公司中比比皆是。
人們?yōu)槭裁床恢匾暋翱?jì)效面談”?歸結起來(lái)無(wú)非是三種原因：
第一，忙。業(yè)務(wù)工作太龐雜，管理者沒(méi)有時(shí)間去做好內部建設，員工嘛，反正“HOLD”得住，三個(gè)月半年的聊聊就行了，再說(shuō)了，不是有考核方案給加分減分計算收入么?——這樣的管理者，其實(shí)都不是“忙”，而是“盲”和“�！�，盲目的帶著(zhù)隊伍往前走，而且對自己在“領(lǐng)導力”方面的使命其實(shí)非�！懊Ｈ弧�，夢(mèng)想著(zhù)有一套績(jì)效考核方案能夠把下屬的行為都監控評價(jià)到，妄圖把自己的領(lǐng)導責任推到一套加加減減的公式上，工作不得法，所以他們才會(huì )這么“忙”。
第二，畏懼。也許人們很難承認自己居然會(huì )對一對一面對面的績(jì)效面談感到畏懼。但這確實(shí)是一個(gè)真實(shí)存在的現象。中國人的溝通風(fēng)格其實(shí)是回避沖突的，人們很少直接說(shuō)“不”，很怕當面說(shuō)“難聽(tīng)話(huà)”，一個(gè)基層管理者也許能夠在早會(huì )上對著(zhù)下屬大發(fā)雷霆，但是當進(jìn)入一對一模式的時(shí)候，人們似乎很難說(shuō)出那些針對性的負面意見(jiàn)。而管理者的領(lǐng)導力越是不足，就越是畏懼一對一溝通。所以我們經(jīng)常見(jiàn)到有管理者居然用郵件來(lái)替代對下屬的績(jì)效面談，效果可想而知。
第三，不會(huì )�？�(jì)效面談不是普通的面談，一是忌把它當成了“向組織交心”的談話(huà)，大而無(wú)當，價(jià)值理念滿(mǎn)天飛，領(lǐng)導滔滔不絕，下屬洗耳恭聽(tīng);二是忌把它變成了“算賬”，管理者和下屬一人拿著(zhù)一份數據算得分、算獎金、談價(jià)錢(qián)。打雞血、熬雞湯、斗雞眼，都不是績(jì)效面談�？�(jì)效面談其實(shí)是最好的培訓機會(huì )，或者說(shuō)，它本身就是訓練的一個(gè)核心部分，利用績(jì)效面談，你要告訴下屬的，不是計算出來(lái)的分值，而是對行為的分析和反饋，幫助他們了解到究竟哪些行為是對的，應該繼續發(fā)揚光大，哪些行為是有問(wèn)題的，所以影響了對他們的績(jì)效評價(jià)，應該如何去改進(jìn)。因為，績(jì)效數據都是滯后的，是“過(guò)去完成時(shí)”，只有行為改進(jìn)才是面向未來(lái)的。而只有這樣的面談，才能讓人們不再把績(jì)效考核與“扣錢(qián)”對等起來(lái)，從而有積極的改進(jìn)愿望。
每年我都會(huì )接到很多企業(yè)關(guān)于績(jì)效考核的咨詢(xún)邀約，但是，我很少去進(jìn)行這樣的項目合作，我總是會(huì )先問(wèn)企業(yè)：你的績(jì)效面談做到位了么?如果沒(méi)有，那么就以目前的考核方案為基礎，先把各個(gè)層級的績(jì)效面談做到位，然后你再告訴我，你究竟是否還需要一個(gè)新的方案。因為，在一個(gè)完整有效的績(jì)效方案中，考核方法最多占到40%的分量，輔導反饋對方案落地效果的影響，可以達到60%以上。
不止階段性的績(jì)效面談，其實(shí)每一天，員工都希望能夠得到上級的各種反饋，不論是表?yè)P還是批評，因為這都是對員工行為和表現的一種積極態(tài)度，證明你對他：觀(guān)察了、關(guān)注了、指導了。這能夠使員工與上級之間建立一種聯(lián)結感，可以極其直接的提高團隊士氣。
千萬(wàn)不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。