發(fā)布時(shí)間：2013-07-09 09:18:13
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山東某大型汽車(chē)配件制造企業(yè)，有一年在春節后高薪引進(jìn)中層以上管理人員20余人�！翱战挡筷牎贝蟮堕煾�，沒(méi)料到老員工聯(lián)合起來(lái)搞信息封鎖、資源壟斷。老板下達了死命令：“誰(shuí)敢不配合新進(jìn)管理人員的工作，立即開(kāi)除”。各方的僵持導致不少原有骨干流失，“空降部隊”也紛紛倒下，公司為此付出了沉重的代價(jià)。這個(gè)案例絕非個(gè)別，往往是春節后企業(yè)開(kāi)局常常會(huì )碰到的問(wèn)題，涉及員工隊伍的穩定和順利開(kāi)局，值得關(guān)注。
職場(chǎng)人脈“怪圈”中沒(méi)有贏(yíng)家
企業(yè)有充分的用人自主權，用人單位與勞動(dòng)者雙向選擇，固然帶來(lái)了人力資源管理的活力；但也有容易帶來(lái)員工隊伍的“地震”，比如上述案例的出現。如果上述將案例展開(kāi)，那就是一個(gè)人脈資源“怪圈”——類(lèi)似于人們常說(shuō)的“一朝天子一朝臣”，由此導致裁員（離職）潮與用工荒交替出現的現象。職場(chǎng)中的人脈資源“怪圈”當然不存在封建特權，主要講的是職業(yè)經(jīng)理人或者新任主管“空降”之后，與原有骨干之間圍繞著(zhù)職場(chǎng)主導地位展開(kāi)的博弈。
具體到員工身上，其人脈資源的“怪圈”表現為：剛剛入職時(shí)往往比較謹慎，對領(lǐng)導比較謙卑，注意對現有人脈關(guān)系的把握；但是隨著(zhù)與人脈關(guān)系的融合，并且在其中站穩了腳跟，便漸漸“�！绷似饋�(lái)。只要他掌握了一定資源，至少直接領(lǐng)導對他比較器重。碰到領(lǐng)導職位調整，他本來(lái)就盯住了主管這個(gè)“坑”，認為自己可以成為替代者。當替代者并非是他時(shí)就有些失落。他對新任主管很可能看不上眼，就會(huì )自覺(jué)或不自覺(jué)地利用人脈、信息資源為難人家。但是當自己離職或者被換到一個(gè)新地方后，他還會(huì )重新“謙卑”起來(lái)。在這樣的循環(huán)中，就是不斷的跳槽。這看起來(lái)是一種主動(dòng)的選擇，其實(shí)不乏被動(dòng)的成分。他或許有諸多留下的理由，卻在“一朝天子一朝臣”的人事地震中難以幸免，對自己的成長(cháng)非常不利。
在一定的職場(chǎng)人脈關(guān)系網(wǎng)中，新任主管的到來(lái)有一個(gè)被接納、磨合的過(guò)程。新任主管雖然也知道需要發(fā)揮原有團隊的作用，但是個(gè)人尊嚴與整體利益并非時(shí)時(shí)正相關(guān)。為了個(gè)人尊嚴或者更快的顯示個(gè)人業(yè)績(jì)，他往往更愿意形成自己的人脈資源，“換血”常常會(huì )成為一個(gè)重要選項，甚至會(huì )被認為是有魄力的表現。然而，從突破原有的人脈網(wǎng)，到形成自己的人脈網(wǎng)后，新的人脈網(wǎng)因為存在著(zhù)一定的人身依附性，可能又會(huì )成為新的繼任者的障礙。而且在這種更替周期完成之前，也許會(huì )出現令新任主管始料不及的情況：因為人脈網(wǎng)的更替過(guò)多的分散了精力，產(chǎn)生了較大的阻力，反過(guò)來(lái)會(huì )成為自己被解職的理由。比如尚德新CEO上任半年裁員數千人后，局面還沒(méi)有打開(kāi)，就遭到內部質(zhì)疑，有員工公開(kāi)呼吁將其開(kāi)除。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，選任或者“空降”一批管理人員，在“蜜月”中往往會(huì )給予強有力的支持。但是假如原有骨干和其他員工不能給予很好地配合，他們或者因為水土不服而倒下，或者自己的人脈關(guān)系形成后又有升遷調整的必要，從而導致新的一輪人事調整，員工隊伍就很難保持穩定。應當承認，員工成為“元老之后，往往會(huì )生成一定的惰性，表現出一定的缺點(diǎn)，比如工作方式和思維模式固化；愛(ài)擺架子，不服從管理；缺乏熱情和動(dòng)力；薪酬滿(mǎn)意度低等等。通過(guò)新任主管的“空降”可以發(fā)生“鰱魚(yú)”的作用，直至激活“休克魚(yú)”。然而，新任主管對原有骨干的去留選擇往往只著(zhù)眼于眼前，以我劃線(xiàn)；加上急于求成，工作方法簡(jiǎn)單粗暴，同樣會(huì )挫傷本來(lái)不錯的原有骨干的積極性，出現劣幣驅除良幣的逆向選擇。
職場(chǎng)人脈“怪圈”并非無(wú)解
一般認為，重組或者“空降”形成的人脈資源“怪圈”是由文化沖突引起的，這種認識固然有利于在戰略層次上解決問(wèn)題；但用在個(gè)體身上未必合適。美國蓋洛普公司曾經(jīng)對員工離職的狀況進(jìn)行過(guò)一次廣泛調研，得出的結論是：第一、員工入職看中的是公司，離職是源于經(jīng)理；第二、75%的員工辭職是辭掉了他們的經(jīng)理，而不是公司；第三、一個(gè)典型員工離職的原因中，多達85%的原因是有其直接主管控制的。
由此可以看出，在職場(chǎng)人脈“怪圈”里矛盾著(zhù)的雙方中，新任主管往往處于主導的地位；然而其并非像“天子”那樣至高無(wú)上，完全可以處于企業(yè)的控制之下。職場(chǎng)人脈“怪圈”的出現與其說(shuō)是一種中國特色，不如說(shuō)是企業(yè)的放任。即使并非所有的老板都會(huì )像本文開(kāi)頭所提到的案例中那樣給予新任主管一邊倒的支持，至少也是在聽(tīng)其自然。西部某混凝土公司職工食堂的一位廚師嫌自己的工資幾年沒(méi)漲，礙于和原來(lái)的食堂主管關(guān)系不錯，仍然在積極工作。食堂的管理體制經(jīng)過(guò)調整，新任食堂主管比較年輕，這位廚師就沒(méi)有像對原主管那樣照顧面子，要求漲工資的情緒更加明顯。新任食堂主管則認為這是在給自己出難題，出口便說(shuō)嫌工作低就辭職，這位廚師頭也不回就走人。假如有人出面做做工作，結果就不應當如此。
在一個(gè)團隊中，主管人員一般只有一個(gè)。主管人員需要進(jìn)行調整時(shí)，原有的若干骨干都會(huì )盯著(zhù)這個(gè)位置。如果說(shuō)新任主管的“空降”使他們產(chǎn)生了挫折感，那也與缺乏多方向的員工職業(yè)規劃和正常的工資增長(cháng)機制有關(guān)。廚師與新任食堂主管之間矛盾的產(chǎn)生就是由此引起的。廚師的職業(yè)生涯的成長(cháng)未必一定是擔任食堂主管或者更重要的管理職位，但為其工資收入提供一個(gè)增長(cháng)的通道則是必要的。隨著(zhù)物價(jià)的上漲，一個(gè)誠實(shí)工作了幾年的勞動(dòng)者工資沒(méi)有增長(cháng)，那本身就意味著(zhù)勞動(dòng)成果的貶值。事實(shí)上，新任主管發(fā)現這位廚師有情緒時(shí)，也在物色新廚師。只是按照幾年前的工資標準招不來(lái)同等水平的廚師，悄悄把招聘廚師的工資標準提高了。原來(lái)那位廚師得知這個(gè)消息后非常氣惱，憤而辭職，盡管也屬于“被”辭職。
從更深的層次上看，本文開(kāi)頭所提到的案例中，老板之所以給予新任主管一邊倒的支持，是人口紅利的慣性使然；其潛在的邏輯不難理解：反正“人多的是”。在改革開(kāi)放初期，企業(yè)這樣做的確可以有恃無(wú)恐；但是隨著(zhù)數量型人口紅利的漸行漸遠，人脈資源“怪圈”自流放任的危害則越來(lái)越明顯。美國《財富》雜志的研究發(fā)現：當一個(gè)員工離職，企業(yè)從找新人到順利上手，替換成本達離職員工薪水的 1.5倍。加上員工離職前士氣低落績(jì)效不佳造成的空耗、招聘需要的費用、訓練新員工需要的成本，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)不小的損失。萬(wàn)一員工帶走技術(shù)與客戶(hù)，導致企業(yè)核心技術(shù)的流失，關(guān)鍵崗位空缺，勢必會(huì )影響企業(yè)的整體運作�？紤]到企業(yè)轉型的新要求，為了保持企業(yè)可持續發(fā)展，消除職場(chǎng)人脈“怪圈”的不利影響不僅是可能的，而且是必須的。
在人事調整中發(fā)揮粘合劑作用
重組或者“空降”管理人員一般是由企業(yè)高層醞釀、決策的，有時(shí)甚至是股權變更的必然結果，人力資源管理部門(mén)很難左右得了。但是完全可以在具體部署時(shí)進(jìn)行統籌安排，在實(shí)施人事調整的職能時(shí)，從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，根據人事變動(dòng)的規律，在新任主管與原有骨干中發(fā)揮粘合劑作用，盡量避免或者努力減少職場(chǎng)“地震”，保留、發(fā)展與穩定人才隊伍，以破解職場(chǎng)人脈“怪圈”。
首先，具體實(shí)施管理人員的重組或者“空降”之前進(jìn)行必要的輿論鋪墊，使得原有骨干做好迎接變革的思想準備。企業(yè)高層的變革決心和股權重組必然會(huì )帶來(lái)中層和基層主管人員的調整，給骨干員工造成一定的沖擊。企業(yè)有必要對那些從創(chuàng )業(yè)起步到形成一定規模以來(lái)不離不棄的骨干員工做出一定的承諾，防止他們因為前景不明朗而為自己準備退路，或者在等待觀(guān)望中降低工作標準。進(jìn)行企業(yè)變革的集中培訓，提出“堅守崗位、嚴守紀律、盡職盡責”之類(lèi)的要求也是必要的，這樣便于使大家對即將到來(lái)的人事調整有充分的思想準備，以消除抵觸情緒。
其次，可以設立一個(gè)新老主管交替期，將“空降”的管理人員充實(shí)進(jìn)來(lái)但不立即撤換原來(lái)的主管�！巴鈦�(lái)的和尚”金緯出任尚德電力控股有限公司CEO后，大刀闊斧地將時(shí)任COO的Andrew Bebee、歐洲尚德總裁Jerry Stokes、美國尚德總裁John Lefebvre三位大將全數裁撤，并將國內事業(yè)部并入到了APMEA(亞太、中東及非洲)事業(yè)部中。這樣做即使有必要，也容易隔斷接任者與原有骨干在職位上的情感紐帶。這一點(diǎn)在東方文化背景下的企業(yè)管理中是不能被忽視的，否則新任主管的倉促到職就成了一種下馬伊始式的“硬著(zhù)陸”，由此帶來(lái)的反彈和震蕩就會(huì )被成倍地放大。
再次，發(fā)揮企業(yè)導師的作用，進(jìn)行“隱性知識”的傳承。隨著(zhù)人力資源管理的形勢發(fā)展，企業(yè)以導師制促進(jìn)員工個(gè)體成長(cháng)與群體和諧逐漸成為一種越來(lái)越主流的措施；同時(shí)賦予了其保留、發(fā)展與穩定人才隊伍的特定目的。因此應當讓企業(yè)導師在破解職場(chǎng)人脈“怪圈”的努力中發(fā)揮重要作用。企業(yè)導師主要是進(jìn)行“隱性知識”的指導，比如為人處世的方式、想問(wèn)題的思路、動(dòng)態(tài)解決問(wèn)題的能力、藝術(shù)化的領(lǐng)導技巧等等。對于職場(chǎng)人脈“怪圈”中產(chǎn)生矛盾的雙方，要善于“降溫”、去火。比如某代工企業(yè)有一個(gè)開(kāi)班車(chē)的司機與新任車(chē)隊隊長(cháng)意見(jiàn)不和，班車(chē)司機看不起新任隊長(cháng)。在他想辭職時(shí)，企業(yè)導師設法轉變了他的看法，同時(shí)指出了他自身存在的問(wèn)題，使這位班車(chē)司機情緒趨于穩定，打消了辭職的念頭。
另外，當新任主管正式明確之后，要提供必要的制度保證，使得原有骨干的資源優(yōu)勢能夠被分享，而新任主管又不能個(gè)人說(shuō)了算。在扁平化組織中，賦予主管人員一定的用人自主權是必要的，但是人力資源管理部門(mén)應當把好一進(jìn)一出這兩個(gè)關(guān)口，發(fā)揮監督和考察作用。當新任主管欲處置原有骨干，向人力資源管理部門(mén)反映原有骨干的問(wèn)題時(shí)，人力資源管理部門(mén)就不能簡(jiǎn)單的聽(tīng)其一面之辭。一般說(shuō)來(lái)，新任主管希望下級既要可靠，又要用起來(lái)順手；而新到一個(gè)團隊，對其還要觀(guān)察一段時(shí)間的下級不可能立即同時(shí)滿(mǎn)足這兩個(gè)條件。因此有必要提請新任主管不要操之過(guò)急，避免任人唯親，導致風(fēng)氣變壞。