發(fā)布時(shí)間：2013-07-24 09:13:49
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你如何看待你和員工在績(jì)效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績(jì)效管理中獲取成功。很多管理者認為自己的角色是判斷者，自己的價(jià)值在于對員工的績(jì)效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認為自己的價(jià)值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進(jìn)行績(jì)效評估，因此獲得了成功。本文將對這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行闡述。
績(jì)效評估，是給員工做還是和員工一起做？很多直線(xiàn)經(jīng)理對于這一點(diǎn)沒(méi)有一個(gè)正確的認識，他們認為績(jì)效評估是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績(jì)效評估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價(jià)值在于評估，判斷員工績(jì)效的優(yōu)劣”。他們認為在為員工做績(jì)效評估這件事情上，自己應該“給”員工點(diǎn)什么，比如：給員工確定苛刻的工作標準，給員工打分，給員工劃分等級，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于員工之外，喜歡命令和控制，把績(jì)效評估當成公司賦予自己的權力，把很多個(gè)人的喜好攙雜到對員工的績(jì)效評估上，使績(jì)效評估成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿(mǎn)隨意性。
另外一些經(jīng)理則持不同觀(guān)點(diǎn)，他們認為績(jì)效評估是一個(gè)他們和員工共同探討績(jì)效的機會(huì )，是一個(gè)幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺，他們借助這個(gè)平臺，鼓勵員工積極參與到績(jì)效評估中來(lái)，與員工一起制定績(jì)效目標，一起探討影響績(jì)效的障礙因素，并制定相應的策略排除之，與員工一起做績(jì)效評估，以“沒(méi)有意外（No surprise）”作為衡量績(jì)效評估結果準確性的重要標準，把績(jì)效評估的結果限定在雙方預想的范圍之內，與員工一起制定績(jì)效改進(jìn)計劃，使員工的績(jì)效不斷得到改善，持續獲得進(jìn)步。
兩種不同的觀(guān)點(diǎn)經(jīng)理的行為所帶來(lái)的是兩種截然不同的結果。那些認為自己的價(jià)值在于評估員工的經(jīng)理從績(jì)效管理中感受到了挫敗，對繼續進(jìn)行績(jì)效評估不抱信心；而那些把績(jì)效評估視為自己和員工探討績(jì)效的機會(huì )的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績(jì)效評估這個(gè)平臺建設的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
正所謂，你怎么看待績(jì)效管理，績(jì)效管理就會(huì )怎么回報你。要想做好績(jì)效管理，我們的直線(xiàn)經(jīng)理就必須在這個(gè)問(wèn)題上有一個(gè)正確的認識，在績(jì)效管理的觀(guān)念上有一個(gè)比較大的轉變，認識到績(jì)效管理其實(shí)并不是簡(jiǎn)單的控制手段，而是偉大的管理思想，從“給”員工做績(jì)效評估到“和”員工一起做績(jì)效評估，使績(jì)效管理成為幫助經(jīng)理和員工改善績(jì)效、提高能力的工具！
一、“給”經(jīng)理的表現
認為自己的價(jià)值在于作為管理者評判員工的經(jīng)理（這里姑且稱(chēng)之為“給”經(jīng)理），他們在績(jì)效管理中通常有如下表現：
1、認為績(jì)效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應付、敷衍了事；
2、認為績(jì)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)；
3、認為績(jì)效評估是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì )因此站到員工的對立面；
4、認為做績(jì)效管理會(huì )耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導安排的工作任務(wù)，交不了差；
5、認為執行公司的績(jì)效管理政策，就是填寫(xiě)人力資源部要求填寫(xiě)的表格；
6、認為為員工確定績(jì)效目標，就是按照自己的主觀(guān)意志對員工提出要求，無(wú)須征求員工的意見(jiàn)；
7、認為評估員工的績(jì)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分；
8、認為做績(jì)效反饋，就是通知員工自己給他/她打了多少分；
9、認為給員工打完分就意味著(zhù)績(jì)效評估工作的結束。
以上總結了9條認為自己在績(jì)效評估中應該“給”員工點(diǎn)什么的經(jīng)理的表現，從中可以看出，實(shí)際上他們什么也沒(méi)有給員工，沒(méi)有為員工績(jì)效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助，相反，卻給員工的工作能力的提升和職業(yè)的發(fā)展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個(gè)人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績(jì)效管理致力于改善員工績(jì)效的思想完全是背道而馳的！
二、“和”經(jīng)理的表現
那么，認為自己的價(jià)值在于“和”員工討論績(jì)效的經(jīng)理（這里姑且稱(chēng)之為“和”經(jīng)理），他們會(huì )怎樣表現呢？
1、他們對績(jì)效管理表現出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動(dòng)是積極的；
2、與“給”經(jīng)理把績(jì)效管理看成人力資源部的任務(wù)相反，他們會(huì )把績(jì)效管理看成是企業(yè)提供給他們的一個(gè)高效的管理平臺；
3、在企業(yè)制定績(jì)效管理政策的過(guò)程中，他們會(huì )不斷地參與其中，并發(fā)表見(jiàn)解；
4、在政策制定完成后，他們會(huì )花比較多的時(shí)間，專(zhuān)門(mén)學(xué)習研究，消化吸收，不僅知道每個(gè)管理工具怎么使用，而且知道各個(gè)工具的設計思想；
5、他們會(huì )比較注意更新修訂員工職位說(shuō)明書(shū)，以保證員工的職位說(shuō)明書(shū)與當前的工作相匹配；
6、他們的心中通常會(huì )有一個(gè)PDCA（P—計劃，D—實(shí)施，C—檢查，A—調整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度；
7、在為員工確立績(jì)效目標的時(shí)候，他們會(huì )主動(dòng)征求并尊重員工的意見(jiàn)，讓員工參與其中，通過(guò)多次溝通，最終協(xié)商一致；
8、確立績(jì)效目標之后，他們會(huì )把自己定位在“輔導員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續的雙向溝通，經(jīng)常了解員工的工作進(jìn)展情況，適時(shí)地給予鼓勵，對于員工在工作中表現出來(lái)的不好的行為，也能及時(shí)予以指出，使員工的工作狀態(tài)始終都在績(jì)效管理的軌道上；
9、在員工完成績(jì)效目標的過(guò)程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績(jì)效表現，因為他們知道“事實(shí)依據”是評估員工的重要前提，他們會(huì )根據每個(gè)員工的情況分別建立業(yè)績(jì)檔案，以保證在對員工進(jìn)行績(jì)效評估的時(shí)候，有理有據，確�！皼](méi)有意外（No surprise）”發(fā)生。
10、在評估結束后，他們會(huì )用專(zhuān)門(mén)的時(shí)間，與員工一對一地進(jìn)行績(jì)效溝通，與員工一起總結他們在本績(jì)效周期內的表現，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績(jì)效面談的最后對員工提出建設性的改進(jìn)建議，以便于員工在下一個(gè)績(jì)效周期內能做得更好。
11、同時(shí)，他們會(huì )與員工一起制定績(jì)效改進(jìn)計劃，使員工的能力不斷得到提高，績(jì)效不斷得到改進(jìn)。
三、從“給”經(jīng)理到“和”經(jīng)理
美國著(zhù)名法學(xué)家伯爾曼說(shuō)：“法律必須被信仰否則形同虛設！”績(jì)效管理也同樣如此，筆者認為：績(jì)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設！
我們可以發(fā)現，凡是認為自己的價(jià)值在于和員工一起探討績(jì)效的經(jīng)理都是熱愛(ài)績(jì)效管理的經(jīng)理，凡是熱愛(ài)績(jì)效管理的經(jīng)理，都在執行公司的績(jì)效管理政策方面取得了成功，都從績(jì)效管理中體味到了樂(lè )趣，而且希望做得更好！我們也發(fā)現，那些固執地認為自己的價(jià)值在于給員工評判績(jì)效結果的經(jīng)理都是執行的失敗者，都在績(jì)效評估中遭遇了挫折，對繼續進(jìn)行績(jì)效評估沒(méi)有信心。鑒于此，我們的企業(yè)應在實(shí)施績(jì)效管理的過(guò)程中，應著(zhù)手培養直線(xiàn)經(jīng)理對績(jì)效管理的感情，使他們從對績(jì)效管理質(zhì)疑、懷疑、責難的情緒中擺脫出來(lái)，進(jìn)而開(kāi)始熱愛(ài)、學(xué)習、研究、分享績(jì)效管理，使他們從“給”經(jīng)理的層面提升到“和”經(jīng)理的層面。
為做到這一點(diǎn)，人力資源部有以下幾項工作要做：
為直線(xiàn)經(jīng)理者編寫(xiě)一本《績(jì)效管理輔導手冊》
原本就對績(jì)效管理持有懷疑態(tài)度的直線(xiàn)經(jīng)理，可能沒(méi)有興趣自己去書(shū)店購買(mǎi)此類(lèi)專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，也沒(méi)有興趣閱讀人力資源部推薦的大部頭，那么，這個(gè)時(shí)候，就需要我們的人力資源部多費些心思，多花些時(shí)間，簡(jiǎn)要摘編一些績(jì)效管理的理論知識，從績(jì)效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各個(gè)方面入手，編輯成冊，作為直線(xiàn)經(jīng)理操作績(jì)效管理的輔導手冊，發(fā)給他們去閱讀。使他們通過(guò)閱讀，能對績(jì)效管理有個(gè)初步的認識，起碼知道績(jì)效管理的概念，不要一提績(jì)效管理就認為是評估員工，一提評估就認為是為了發(fā)工資。
對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行系統的培訓
在前面相關(guān)基礎知識學(xué)習的基礎上，HR經(jīng)理作為公司內部績(jì)效管理的專(zhuān)家，應專(zhuān)門(mén)設計培訓課件，對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行系統深入的培訓，使他們能進(jìn)一步轉變觀(guān)念，熟悉各個(gè)流程，掌握必備的技巧，會(huì )使用相關(guān)工具，系統提升直線(xiàn)經(jīng)理的實(shí)戰技能。和專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司相比，企業(yè)內部人員的知識豐富程度和講課技能，可能是差了點(diǎn)，但他們更了解企業(yè)實(shí)際，更能結合企業(yè)的實(shí)際輸理績(jì)效管理流程，而且，企業(yè)的績(jì)效管理政策通常是人力資源部的觀(guān)點(diǎn)和主張的體現，鼓勵他們更多地推銷(xiāo)自己，鼓勵他們更多地和直線(xiàn)經(jīng)理溝通績(jì)效管理，才更有利于企業(yè)績(jì)效管理體系建設的開(kāi)展。
對直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)績(jì)效管理政策的培訓
理論知識的講授再豐富，也代替不了具體的績(jì)效管理政策，畢竟，與理論知識相比，績(jì)效管理政策才是具備可操作性的。所以，人力資源部在績(jì)效管理政策獲得批準之后還要針對它再進(jìn)行一次具體的培訓，對績(jì)效管理政策的設計思想、績(jì)效管理的流程、所采用的方法和工具、績(jì)效周期的規定、考核結果的使用、申訴機制的建立等具體的政策性?xún)热葑龀鲈敿毜慕忉屨f(shuō)明。通過(guò)這樣一個(gè)培訓，使直線(xiàn)經(jīng)理逐漸進(jìn)入實(shí)戰狀態(tài)。
把績(jì)效管理的職責寫(xiě)入職位說(shuō)明書(shū)
通常，直線(xiàn)經(jīng)理不認為績(jì)效管理是他們的職責所在，這是導致績(jì)效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力資源部要組織有關(guān)人員對直線(xiàn)經(jīng)理的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修訂，把績(jì)效管理作為一項重要職責寫(xiě)入他們的職位說(shuō)明書(shū)。實(shí)踐中，也有一些企業(yè)有意識這么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，過(guò)于簡(jiǎn)單，比如，有的企業(yè)只是簡(jiǎn)單一句話(huà)一帶而過(guò)：“對員工進(jìn)行績(jì)效考核”，這樣的設計是不能幫助直線(xiàn)經(jīng)理更好地認識績(jì)效管理這個(gè)職責的！筆者建議在描述直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效管理職責的時(shí)候，至少要重點(diǎn)突出一下幾點(diǎn)：①對員工宣傳績(jì)效管理的思想、政策和制度；②為員工修訂職位說(shuō)明書(shū)；③與員工一起確立關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）；④對員工進(jìn)行績(jì)效輔導；⑤收集員工績(jì)效的記錄，為員工建立績(jì)效檔案；⑥對員工進(jìn)行績(jì)效反饋；⑦考評員工的績(jì)效表現；⑧將考核結果反饋給員工；⑨將考核結果應用到相關(guān)人事決策當中；⑩對員工進(jìn)行績(jì)效管理滿(mǎn)意度調查，并將調查結果反饋給人力資源部。
制定績(jì)效管理“審計”制度
績(jì)效管理制度頒布實(shí)施以后，為保證其得到有效的執行，人力資源部應根據績(jì)效管理制度的規定，制定相應的檢查措施，對直線(xiàn)經(jīng)理執行績(jì)效管理制度的情況進(jìn)行審計，主要審計內容以直線(xiàn)經(jīng)理的績(jì)效管理職責為核心，結合制度的要求，督促直線(xiàn)經(jīng)理重視績(jì)效管理工作，以這樣一個(gè)制度安排推動(dòng)企業(yè)的績(jì)效管理走向正確的軌道，并在這個(gè)軌道上一直運行下去，使直線(xiàn)經(jīng)理在執行績(jì)效管理的過(guò)程中逐漸培養熱情、提高技能。
組織相關(guān)的研討會(huì )
在執行績(jì)效管理制度的過(guò)程中，直線(xiàn)經(jīng)理肯定會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候，人力資源部應及時(shí)地組織直線(xiàn)經(jīng)理對其在工作中碰到的問(wèn)題進(jìn)行研討，通過(guò)對實(shí)際問(wèn)題的研討，使直線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)一步轉變觀(guān)念，理清認識，使績(jì)效管理知識在不斷的溝通交流中碰撞出火花，得到升華！
績(jì)效管理是一個(gè)合作增效的工作，人力資源部要和直線(xiàn)部門(mén)合作，作為直線(xiàn)部門(mén)的績(jì)效合作伙伴，幫助直線(xiàn)經(jīng)理正確地貫徹和執行企業(yè)的績(jì)效管理政策；更重要的是，作為績(jì)效管理中堅力量的直線(xiàn)經(jīng)理，要和員工合作，作為員工的績(jì)效合作伙伴，與員工一起討論績(jì)效，探討成功，變“給”員工做績(jì)效評估為“和”員工一起做績(jì)效評估，使績(jì)效管理真正成為改善績(jì)效、提高能力的工具，成為幫助企業(yè)戰略得到落實(shí)的助推器！
核心提示：
績(jì)效管理不是經(jīng)理對員工做某事，不是經(jīng)理對員工采取的單方面措施，相反，績(jì)效管理是經(jīng)理和員工一起成功的機會(huì )，因此，經(jīng)理不能認為自己是“給”員工做評估，是對員工的表現進(jìn)行打分。
企業(yè)當中，認為自己的價(jià)值在于給員工做評估的經(jīng)理大量存在，是個(gè)比較普遍，也是值得警惕的現象，因為，HR部門(mén)在推行績(jì)效管理的過(guò)程中應加強對經(jīng)理的培訓，加強與經(jīng)理的溝通，使他們轉變觀(guān)念，從給員工做評估轉到與員工一起做評估的軌道上來(lái)。
作為一個(gè)追求高績(jì)效的經(jīng)理，要想使自己的職業(yè)生涯更加成功，獲得更大的發(fā)展和提升，就必須很好地認識如何與員工一起做評估這個(gè)問(wèn)題，盡最大可能幫助員工獲取成功！