發(fā)布時(shí)間：2013-07-25 09:41:58
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判斷績(jì)效管理體系成功與否關(guān)鍵在于績(jì)效管理過(guò)程是否得到有效控制�？�(jì)效管理過(guò)程不同于績(jì)效管理流程，績(jì)效管理流程強調的是績(jì)效管理的PDCA往復循環(huán)，績(jì)效管理過(guò)程專(zhuān)注于績(jì)效數據的建立，傳遞，稽查，應用從而推動(dòng)績(jì)效管理體系不斷完善。
作為績(jì)效管理者，遇到的普遍問(wèn)題可能大多數是績(jì)效管理體系在運作一段時(shí)間后逐漸形式化。具體表現在：
1、大多數中層管理者已經(jīng)完全適應此體系，并能針對此體系合乎規范地填寫(xiě)考核表格，而作為上級考核者很難通過(guò)考核表格有效地評價(jià)部門(mén)工作。
2、中上層正式與非正式的績(jì)效溝通頻率漸漸降低，績(jì)效申訴也逐步減少。
3、除財務(wù)上的數據能做到有效核實(shí)之外，其他方面的數據也越來(lái)越多，但是能真實(shí)反映績(jì)效情況的數據越來(lái)越少。
4、績(jì)效管理者在日常的績(jì)效控制過(guò)程中，很難發(fā)現部門(mén)的工作短板；即使發(fā)現，部門(mén)也能通過(guò)一些非正式的手段來(lái)避免對自己不利的結果，從而不去花力氣改善。
說(shuō)到這四點(diǎn)，有些人肯定會(huì )覺(jué)得這不就是績(jì)效管理體系在運行地過(guò)程中沒(méi)有適時(shí)優(yōu)化與完善所造成的現象嗎？那你按照優(yōu)化與完善績(jì)效管理體系的流程做，不就好了。
這種想法十分正確，但是在我看來(lái)，這就像初期中國人用橫板打乒乓球不順手，而還是改用直板。直板適合中國人，但是先天有反手位的缺陷，所以我們創(chuàng )造了直板橫打。
一般來(lái)說(shuō)，優(yōu)化與完善績(jì)效管理體系分三步走：
1、企業(yè)戰略的調整與KPI指標的重新設計，就是在原有體系上的“破”“立”。
2、績(jì)效管理流程的完善，就是對業(yè)務(wù)規劃、考核流程、獎懲機制有效性的檢驗。
3、KPI考核標準的改進(jìn)，就是隨著(zhù)時(shí)間及內外環(huán)境的變化，對KPI目標、權重、評價(jià)標準的重新評估與調整。
借鑒“直板橫打”的經(jīng)驗，對于優(yōu)化與完善績(jì)效管理體系這項工作，我們可以用績(jì)效管理過(guò)程控制來(lái)實(shí)現。放棄首先對原有體系的“破”“立”，而從微觀(guān)的績(jì)效指標入手。
績(jì)效管理過(guò)程控制，管控的就是績(jì)效指標形成、核算、鑒別、應用，而績(jì)效指標來(lái)源于基本的績(jì)效數據及相關(guān)臺賬。所以，績(jì)效管理者對于公司業(yè)務(wù)的熟悉程度直接決定了“直板橫打”成功與否。那么如何做到績(jì)效管理體系的“直板橫打”呢？這就需要注意一下幾個(gè)方面：
1、關(guān)注績(jì)效數據如何建立，就是要深入了解數據的收集過(guò)程、方法、核算等等方面，歸根到底就是熟悉績(jì)效數據轉換成為績(jì)效指標的過(guò)程。比如對于客戶(hù)滿(mǎn)意度而言，我們在月度績(jì)效會(huì )議的時(shí)候，部門(mén)上報客戶(hù)滿(mǎn)意度95%，作為績(jì)效管理者要驗證此指標的真實(shí)性與有效性必須從基礎的績(jì)效數據入手，查核95%的形成過(guò)程、核算依據、方法及統計規則，只有保證原始數據的真實(shí)性、準確性與有效性，才能保證績(jì)效指標真實(shí)有效，保證整個(gè)體系運行有效。
2、有時(shí)候一個(gè)部門(mén)的績(jì)效數據不僅僅應用于本部門(mén)的績(jì)效指標，還有其他部門(mén)也需要用到。這就要求部門(mén)在得出有效的績(jì)效數據后，及時(shí)傳遞給相關(guān)部門(mén)，這一過(guò)程的長(cháng)短直接影響著(zhù)其他部門(mén)的績(jì)效工作效率。拖延傳遞績(jì)效數據的背后，往往是部門(mén)內、部門(mén)間的工作協(xié)調不到位，工作效率低下的表現。所以理清績(jì)效數據的傳遞流程、時(shí)限、規則，對于提高績(jì)效管理效率，降低管理內耗很有幫助，也能讓員工清楚地認識到績(jì)效管理對于自身工作上的好處。
3、績(jì)效數據的稽查相當于財務(wù)上的審計，ISO9001質(zhì)量管理體系的內審。通常來(lái)說(shuō)，沒(méi)有部門(mén)喜歡別人來(lái)查自己部門(mén)內的工作，除非是迫不得已業(yè)務(wù)上的需要，或是老板硬性要求。這項工作對于績(jì)效管理者來(lái)說(shuō)，推動(dòng)難度很大。成功的關(guān)鍵與否在于績(jì)效管理者的溝通協(xié)調能力及個(gè)人魅力，也就是我們說(shuō)的老三樣，能否得到“上層的支持”、“中層的理解”、“基層的配合”�？此坪�(jiǎn)單的稽查任務(wù)，要切實(shí)執行，需要績(jì)效管理者持續地多向溝通。
就績(jì)效數據稽查的方式而言，可以參照ISO9001質(zhì)量管理體系內審的方式：?jiǎn)?wèn)職責、查規則、看臺賬。
①問(wèn)職責：詢(xún)問(wèn)相關(guān)人員對于哪些績(jì)效數據負責或是績(jì)效數據收集、統計、核算、匯總等等哪一方面負責。
②查規則：對于部門(mén)內績(jì)效數據的收集、統計、核算、匯總、傳遞等等有哪些成文或是不成文的規定，對于部門(mén)間績(jì)效數據的應用有無(wú)規則。
③看臺賬：還是拿客戶(hù)滿(mǎn)意度舉例，客戶(hù)滿(mǎn)意度=當月滿(mǎn)意的客戶(hù)數量/當月所有消費的客戶(hù)數量*100%.當客戶(hù)基數數量非常大之時(shí)，我們只能做抽樣調查，可能只是全體客戶(hù)的10%甚至更低的比例，那么我們就需要看抽樣的具體樣本。也許由于服務(wù)的多樣性，我們需要客戶(hù)對我們多方面評價(jià)，那么滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意的維度就存在多個(gè)項目中，這就需要查核具體每個(gè)項目上客戶(hù)滿(mǎn)意度的情況，以及縱向與橫向的對比分析。還有對于滿(mǎn)意與不滿(mǎn)意的界定有可能太寬泛，那么用百分比的方式來(lái)判定的話(huà)，需要對于客戶(hù)滿(mǎn)意度的情況做界定，比如優(yōu)秀、良好、合格、不合格，那么我們還需要查核界定的依據以及相關(guān)人員界定的過(guò)程等等。對于客戶(hù)滿(mǎn)意度過(guò)低的一些項目，我們還需要跟蹤部門(mén)是否有分析原因及改善計劃與措施等等。
4、績(jì)效數據的應用，這項工作的外延很大，績(jì)效數據綜合應用的直接結果一般是績(jì)效指標。而按照“直板橫打”的思維來(lái)說(shuō)，績(jì)效數據的應用可以反映部門(mén)基礎工作是否完善，崗位職責及考核結構是否合理，從而保證績(jì)效指標的真實(shí)性、準確性與有效性。比如在汽車(chē)4S店售后維修行業(yè)，有一個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標叫做一次性修復率，反過(guò)來(lái)說(shuō)也可叫返修率。而從這個(gè)指標的基礎數據收集來(lái)說(shuō)，一般是查核日常的維修派工單的重復情況或是從系統中核對重復維修的車(chē)輛信息。由于返修的原因多種多樣，且按照汽車(chē)4S店設置崗位職責的來(lái)說(shuō)，通常判定是否屬于返修的權限，在技術(shù)總監或車(chē)間主管上，可是比較滑稽的是一次性返修率通常又是考核技術(shù)總監或車(chē)間主管的關(guān)鍵績(jì)效指標。這種情況就好像中國足協(xié)一樣，又當運動(dòng)員又當裁判員，難怪我們看了那么多年的假球。
所以，從一次性修復率這一績(jì)效指標上，反觀(guān)日常維修派工單的重復情況與系統中重復維修的車(chē)輛信息十分重要，一次性修復率可以做假，但是日常營(yíng)收情況，只要與財務(wù)核對就清楚明白，而維修營(yíng)收與維修派工單是一一對應的，按照稽查的一般原則來(lái)說(shuō)，若是維修派工單上的營(yíng)收價(jià)格低于正常標準，在排除優(yōu)惠及正常維保的基礎上，即可定義為返修單。因為天下沒(méi)有免費的午餐，作為汽車(chē)4S店來(lái)說(shuō)，你免費或低收費為客戶(hù)服務(wù)，不是優(yōu)惠就是上次維修沒(méi)有排除問(wèn)題給客戶(hù)返修。有人說(shuō)，這樣判定可能太絕對，但是在某些階段來(lái)說(shuō)，這還是一種比較有效的績(jì)效數據應用方式。如此運用能最大限度地保證績(jì)效指標的三性，從而保證績(jì)效管理體系有效運行。
綜上，績(jì)效管理體系的不適應性通常反映在績(jì)效指標的三性得不到有效控制，而績(jì)效指標來(lái)源于基礎績(jì)效數據，只要我們把基礎績(jì)效數據管控好了，讓績(jì)效管理過(guò)程得到有效控制，就能從源頭上解決績(jì)效管理體系不適應企業(yè)運作這一績(jì)效管理瓶頸，也就達到了持續優(yōu)化與完善績(jì)效管理體系的目的。