發(fā)布時(shí)間：2013-07-29 10:12:34
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前段時(shí)間有個(gè)剛升任某集團北京分公司總經(jīng)理（此前是副總）的好友F來(lái)電話(huà)求助，說(shuō)公司有個(gè)銷(xiāo)售總監讓她非常頭疼：屢屢挑戰公司的管理制度，可由于他是業(yè)務(wù)高手，公司近一半兒的業(yè)績(jì)由他個(gè)人貢獻，而且北京分公司董事長(cháng)（此前兼任北京分公司總經(jīng)理，為F的前任和直接上級）對他比較寬容，基本上都是“大事化小，小事化了”。所以，F接手之后覺(jué)得很難管理，故問(wèn)計于筆者。
筆者讓她講了其上級此前是怎么處理這個(gè)銷(xiāo)售總監犯的錯誤，并重點(diǎn)講第一次犯錯及處理過(guò)程。如下是這位銷(xiāo)售總監第一次犯的錯誤及受到的處罰情況：
F所在的公司實(shí)行嚴格的保密工資制。這個(gè)銷(xiāo)售總監通過(guò)職權獲取了銷(xiāo)售部門(mén)全部人員的工資表，并且把它公示在公司前臺。公司前臺出于職責要求，立即把這件事情按照程序匯報給了自己的直接上級——人力資源部經(jīng)理，人力資源部經(jīng)理又立即按照程序匯報給了F（時(shí)任北京分公司副總經(jīng)理，分管人力資源部）。當時(shí)，F和人力資源部經(jīng)理立即找這位銷(xiāo)售總監談話(huà)，制止其違規行為，結果這位總監非但不認錯，還把舉報他的前臺小姑娘罵得大哭不止，甚至提出了辭職。F認為這位銷(xiāo)售總監太不像話(huà)了，要求堅決處分這個(gè)總監。然而，由于當時(shí)的總經(jīng)理“愛(ài)才”，最后，只是好言安撫并挽留了前臺，對這個(gè)總監進(jìn)行罰款了事，并無(wú)采取其他措施。
聽(tīng)完F的介紹，筆者對她說(shuō)，從你的描述中，我可以斷定：你們這位銷(xiāo)售總監肯定不覺(jué)得自己做錯了什么，而且日后的行為還是依然故我、我行我素。F連聲稱(chēng)“是”，并說(shuō)煩惱的就是這個(gè)事兒。筆者說(shuō)，你有沒(méi)有意識到，問(wèn)題恰恰就來(lái)自于你們沒(méi)有正確處理好他的第一次犯錯：只是對他做了相應的處罰，而沒(méi)有讓他認識到錯誤。
其實(shí)，F的困境在現實(shí)的管理實(shí)戰中并非孤例，甚至還相當普遍。有些管理者非但不會(huì )正確處理犯錯的員工（尤其是那些“業(yè)務(wù)大拿”），甚至有不少管理者對處理這種犯錯的員工還會(huì )感到“發(fā)怵”。
那么，怎么解決這種管理困境，幫助我們的管理者有效管理好犯錯誤的員工，建設一支富有戰斗力和凝聚力的工作團隊呢？
建立正確的認知：糾錯而不僅僅是懲罰
我們在對待犯錯誤的員工時(shí)，最易犯的一個(gè)錯誤就是：過(guò)分依賴(lài)懲罰，以罰代管。誤以為懲罰自然而然地會(huì )帶來(lái)糾正。試圖用懲罰的方式讓員工明白你的要求，用懲罰來(lái)代替改造和糾正的過(guò)程，結果常常是適得其反。我們要做的是分析出現錯誤的原因，讓員工認識到錯誤，給予指導和糾正，從而改善和解決問(wèn)題，而不是責罵甚至懲罰。
事實(shí)上，無(wú)數的管理實(shí)踐已經(jīng)證明，單純地懲罰最多會(huì )帶來(lái)被動(dòng)地遵守，大家充其量是為了規避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責任意識、是非觀(guān)念和敬業(yè)精神。甚至如果用不好的話(huà)，還會(huì )造成管理者和員工之間的敵對情緒，導致后續變換了表現形式而一犯再犯。英國行為學(xué)家萊曼。波特
（LymanW.Porter）提出的著(zhù)名的管理學(xué)中的波特定律就告訴我們：不要只盯著(zhù)下屬的錯誤，當下級遭受管理者許多批評時(shí)，下級往往只記住開(kāi)頭的一些，其余的就聽(tīng)不進(jìn)去了，因為他們忙于思索論據來(lái)反駁開(kāi)頭的批評。
美國一家炸薯條的制造工廠(chǎng)，就是因為沒(méi)有認識到這種試圖用懲罰代替改造的傳統處分方式的弊端，總是以嚴厲的懲罰來(lái)對待犯錯的員工，導致了員工和管理層的尖銳對立。為了報復公司，有工人偷偷地將炸薯條從生產(chǎn)和包裝區運轉的傳送帶上拿下，拿粗筆寫(xiě)上“下流話(huà)”，再神不知鬼不覺(jué)地放回原處。而且消息傳開(kāi)，其他工人紛紛仿效，導致顧客投訴增多，讓公司陷入了極大的被動(dòng)。
日本著(zhù)名的企業(yè)家和管理大師稻盛和夫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“比完善制度更重要的是改變人心�！逼鋵�(shí)，對待犯錯誤的員工，我們同樣可以這樣說(shuō)，“比懲罰員工更重要的，是讓他們真正認識到自己的錯誤，在內心深處產(chǎn)生羞恥感和內疚感，并且在明確企業(yè)要求的情況下，自發(fā)自愿地去改進(jìn)”。否則，企業(yè)的處罰和員工的犯錯之間就會(huì )演變成一種斗智斗勇的智力對抗，同類(lèi)的錯誤肯定還會(huì )繼續發(fā)生，甚至愈演愈烈。
方法得當：把“教育”放在“處罰”之上
面對犯錯誤的員工，永遠要記得的一個(gè)原則是：讓他們意識到自己的錯誤是比懲罰更重要的事情�！皯颓氨押蟆敝皇鞘侄�，“治病救人”才是目的。讓員工認識到了自己的錯誤，他們才會(huì )真正有自覺(jué)改正的心，否則，他們只會(huì )認為這是管理者“小題大做”，或者是“故意和我過(guò)不去”。正如孔子告誡我們：“道之以德，齊之以禮，有恥且格�！敝挥袉T工真正明白了“是非”、“對錯”的道理，才會(huì )真正地進(jìn)行自我約束和改進(jìn)。在這一點(diǎn)上，方太集團做出了很好的嘗試和實(shí)踐。
在方太，對于犯錯的員工，教育是第一位的。特別是對那種犯C類(lèi)錯誤（即比較輕的錯誤，比如像遲到、早退等）的員工，不像有的公司采取的做法——罰款，而取代罰款的是直接主管的談話(huà)，談話(huà)的目的就是要讓犯錯誤的員工覺(jué)得這件事情是不應該這么做的，下次不能再重復這樣的錯誤。該舉措自2009年初開(kāi)始實(shí)施，通過(guò)一年的跟蹤，結果發(fā)現，2009年員工犯C類(lèi)錯誤的總數比2008年下降了50%，而且這樣明顯的改善還是在員工人數快速增長(cháng)的情況下獲得的。
“風(fēng)起于青萍之末”。在員工第一次犯錯、犯小錯的時(shí)候，就讓他們認識到自己的不對之處，建立起正確的是非觀(guān)念。這才是解決員工犯錯“屢罰不改”的根本之策。
無(wú)獨有偶，在筆者輔導的一家企業(yè)中，筆者驚訝地發(fā)現，在每次和他們的員工約談或會(huì )面時(shí)，無(wú)論管理者還是普通員工都會(huì )非常準時(shí)。而且，這家公司95%以上的員工都是80后，甚至有不少是85后乃至90后。于是筆者進(jìn)行了深入地探詢(xún)，結果發(fā)現：原來(lái)，這家公司的創(chuàng )始人來(lái)自于聯(lián)想。他把聯(lián)想“遲到幾分鐘罰站幾分鐘”的做法引進(jìn)了自己的公司，老板帶頭執行。對遲到的員工既不罰款，也不批評，就讓你在眾目睽睽之下站著(zhù)開(kāi)會(huì )或者參加討論。久而久之，員工會(huì )因為“好沒(méi)面子”、“不好意思”，自覺(jué)養成了守時(shí)的習慣。
投入精力：重視員工的選擇和使用
《黃帝內經(jīng)》認為，醫者的最高境界是“不治已病治未病”。事實(shí)上，管理的最高境界也是如此。從源頭上和過(guò)程中減少員工犯錯的動(dòng)機與可能，是管理員工犯錯的最高境界。當然，要做到這一點(diǎn)，需要我們從人員，機制/制度/流程，文化/理念/價(jià)值觀(guān)三個(gè)方面協(xié)同努力。限于篇幅，我們重點(diǎn)談?wù)劰芾碚呷菀缀鲆暤娜藛T的選擇和使用。
毫無(wú)疑問(wèn)，好員工首先是選出來(lái)的。而這，恰恰是我們各級管理者容易忽視的事情。很多時(shí)候，我們會(huì )因為“著(zhù)急用人”或者是覺(jué)得這個(gè)人“可以沖業(yè)績(jì)”等，而不對員工詳加考察便招錄進(jìn)來(lái)。錄用之后才發(fā)現問(wèn)題多多，然后就試圖改造他，結果發(fā)現雖消耗了大量的時(shí)間、精力，往往卻收效甚微。
其實(shí)，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，他一定是一個(gè)好的人力資源經(jīng)理。他知道，與其把時(shí)間和精力放在事后費盡心思將不合適的員工朝自己期待的方向改造，不如一開(kāi)始就花時(shí)間精挑細選，找到“對的人”。因此，他會(huì )未雨綢繆地考慮自己的用人需求，并提前安排招聘，防止這件“重要而不緊急”的事情變得“重要而且緊急”（甚至更多時(shí)候僅僅剩下了“緊急”）。而且，更重要的是，他還會(huì )認真地考慮：在自己的團隊中、崗位上到底需要什么樣的人；這些人應該有什么樣的情緒、理念、價(jià)值觀(guān)，應該有什么樣的學(xué)習、記憶及行為模式；以及自己應該用什么樣的方法來(lái)衡量自己制訂的這些標準等。
除了把好員工“入口關(guān)”，優(yōu)秀的管理者還會(huì )特別在工作過(guò)程中關(guān)注對員工的管理。他們既不會(huì )“臨時(shí)抱佛腳”，等員工犯了錯才去管理；也不會(huì )“事后諸葛亮”，當員工“無(wú)可救藥”時(shí)，搬出自己一貫的懲罰措施，來(lái)證明自己的正確和英明。
優(yōu)秀的管理者，必定會(huì )實(shí)施“過(guò)程管理”和“長(cháng)線(xiàn)作業(yè)”。他們不會(huì )每年只在下達任務(wù)或者安排總結的時(shí)候，才來(lái)和員工討論自己的要求與期望。他們一定會(huì )在布置完目標和任務(wù)以后，保持對員工工作的有效跟進(jìn)和足夠的面對面溝通。他們會(huì )了解員工工作進(jìn)展，及時(shí)給他們提出改進(jìn)建議，敲定改進(jìn)措施和方案。他們會(huì )利用每一次的會(huì )議、談話(huà)、交流，不斷向員工重復強調和明確自己與公司的期望。他們把每次與員工的接觸，都當作進(jìn)一步向對方明確期望的機會(huì )，而且讓員工始終記得自己的關(guān)切、信任和期待。
古人云：“人非圣賢，孰能無(wú)過(guò)�！痹倬�、再周到的管理，也無(wú)法涵蓋企業(yè)千變萬(wàn)化的管理實(shí)踐。因此，員工犯錯誤在所難免，而對管理者而言，遇到犯錯誤的員工要你給出恰當處置的情形也在所難免。作為一名管理者，需要時(shí)刻牢記的是：自己對犯錯員工的不當處置，不僅可能無(wú)助于錯誤的更正，反而可能造成更強烈的反彈和敵對。而對犯錯員工的正確處理，則不僅不會(huì )傷害到員工的士氣，反而會(huì )幫助你塑造“建立起責任心、是非觀(guān)、擁護企業(yè)和團隊價(jià)值理念”的好員工。