發(fā)布時(shí)間：2013-07-25 09:33:37
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在企業(yè)對管理干部的民意測評中，我們常常會(huì )看到有一個(gè)選項為“是否有較強的執行力”——由員工來(lái)評價(jià)管理者的執行力。很多管理者也常將執行力掛在嘴邊，但什么是執行力，執行力從哪里來(lái)，恐怕考慮的并不多。筆者認為，執行力的重點(diǎn)在“力”，“力”是執行的核心，不發(fā)“力”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的“執行”就不會(huì )有效，就無(wú)法實(shí)現預期的目標。
一個(gè)人最大的力量之源，是由內而外自動(dòng)傳遞出來(lái)的活力，是自我標定、自我激勵、自我呈現出來(lái)的力量系統——動(dòng)力系統。企業(yè)管理過(guò)程中，提高執行力的關(guān)鍵是要把員工的內在“動(dòng)力系統”調動(dòng)出來(lái)，并朝著(zhù)統一的目標前進(jìn)，這樣才能打造一個(gè)鮮活的、有生命力的、能夠不斷創(chuàng )新的、自動(dòng)解決問(wèn)題的執行力系統�，F將筆者在實(shí)踐中的一些具體操作方法做如下介紹，以饗讀者。
有效的目標管理奠定執行基礎
工作時(shí)間長(cháng)了，我們容易陷入具體的事務(wù)性工作中，而忽略或忘記目標對于工作的重要性。目標作為工作的依循、團隊安定的力量之源、績(jì)效激勵的標準參照，同樣在提高執行力中發(fā)揮著(zhù)基礎性的作用。在實(shí)踐中，以下方法可以參考：
1.目標數字上墻
這一方法通過(guò)數據直觀(guān)地將目標設立與控制管理相結合，在生產(chǎn)和銷(xiāo)售類(lèi)企業(yè)中比較常用。企業(yè)可以將生產(chǎn)或銷(xiāo)售目標數據采用“目標數字上墻”的方式，把員工的行為結果用數據對比的形式反映出來(lái)。用數據顯示成績(jì)和貢獻，更能有說(shuō)服力地激勵員工的進(jìn)取心。
在實(shí)施目標數據上墻的管理中，對能夠定量的指標，都要盡可能地進(jìn)行定量考核，并定期公布考核結果。同時(shí)需要注意的是，不僅要將各種考核指標進(jìn)行數字量化，還要盡量以文件或制度的形式確立下來(lái)；在評比先進(jìn)員工時(shí)，應盡可能用數字化的方式來(lái)衡量其工作成果及進(jìn)步成長(cháng)狀況，不可憑感覺(jué)或主觀(guān)印象；還要有專(zhuān)門(mén)的空間張貼數據榜，讓員工每天都能看到。
2.制定分組競爭目標
筆者認為，提高執行力的最好方法不是試圖去讓“懶人”變得有活力，而是在企業(yè)中形成高績(jì)效的管理氛圍，使員工的敬業(yè)精神得以發(fā)揚，讓不勞而獲者無(wú)容身之地。制定分組競爭的目標，可以有效激發(fā)員工的動(dòng)力系統，促使執行力的源動(dòng)力得以釋放。比如，在企業(yè)或者團隊內部，可以將工作任務(wù)劃分給若干小組分頭完成，每天/每周公布業(yè)績(jì)排行榜，月終總結表彰先進(jìn)員工和小組。
3.階段性目標與階段性績(jì)效相結合
以年、半年為周期的績(jì)效目標不足以提高企業(yè)適應快速變化的市場(chǎng)的能力，而以月為周期的績(jì)效目標被越來(lái)越多的企業(yè)所采用。將工作分解為階段性的目標并與績(jì)效掛鉤，形成階段性績(jì)效相結合的管理方法，可以更快地根據變化進(jìn)行調整與校正，同時(shí)也使績(jì)效管理真正發(fā)揮持續改善的作用。
規避計劃制訂中的非理性因素以減少執行干擾
按照現代管理科學(xué)的實(shí)踐結果，計劃編制通常需要經(jīng)過(guò)如下步驟：確定目標→認清現狀→研究過(guò)去→預測前提條件→擬訂和選定可行性行動(dòng)計劃→制定主要計劃→制定派生計劃→制定預算等，這些步驟共同組成了制定計劃的操作體系。但有一點(diǎn)我們需要注意，就是在計劃制定中人的非理性因素的影響不可小視，主要包括：
注意“我的”情緒的影響�！拔业摹笔菍ν庠谑挛锏膬然J同，如“這是我的祖國”、“這是我的孩子”、“這是我的房子”等，都是將外部事物看作成自己一部分的體現。一旦我們將外在事物或做出的決策作為“我的”的時(shí)候，就容易被這樣的判斷沖昏頭腦，出于極度關(guān)心或愛(ài)護而做出錯誤的決策。
處理好非理性的情感。在工作中，我們強調要理性，但非理性的情感總是和理性思考相伴而生，不可避免地存在于我們的決策和行為過(guò)程中，只有正確認識、時(shí)時(shí)警醒，并善加利用，我們計劃制定的步驟才可以有效實(shí)施。
解決好“兩難”選擇的問(wèn)題。當面臨魚(yú)和熊掌不可兼得的情況時(shí)，兩難選擇就出現了，這時(shí)，不要學(xué)餓死在谷堆間的驢子，那樣永遠也無(wú)法高效地達成目標。
注意工作分派細節，提高執行效率
通常部門(mén)經(jīng)理的工作可以分為四類(lèi)：第一類(lèi)是只能自己做，不能分配給下屬的工作；第二類(lèi)是可以馬上分配給下屬的工作；第三類(lèi)是下屬經(jīng)過(guò)訓練之后，能夠擔當的工作；第四類(lèi)是應該分派，但是沒(méi)有合適人選能承擔的工作。工作分派不出去或工作分派不當，都會(huì )在很大程度上影響執行力。在工作分派過(guò)程中，要考慮人的因素、事的因素，還要考慮組織管理層面的因素�？傮w來(lái)說(shuō)，有六個(gè)工作細節是需要好好把握的。
以工作會(huì )議的形式展開(kāi)。工作分派的形式很重要，通�？梢赃M(jìn)行口頭分派、書(shū)面分派和會(huì )議分派等。從實(shí)踐的結果來(lái)看，口頭分派主要用在工作量小、周期短的臨時(shí)性工作任務(wù)上；書(shū)面分派主要用在工作量大、周期長(cháng)的任務(wù)上，如崗位責任的劃定等；而通常以周和月為單位的工作分派，最好是通過(guò)工作會(huì )議的形式布置，一方面可以進(jìn)行雙向溝通以達成共識，另一方面認同、接受度高，便于更好地開(kāi)展工作。
任務(wù)與崗位相匹配。在企業(yè)中，崗位通常分為不同的系列，即使是同一個(gè)崗位類(lèi)別下，也可能有層級之差，如有的企業(yè)將業(yè)務(wù)管理分為業(yè)務(wù)文員崗、業(yè)務(wù)主辦崗和業(yè)務(wù)主管崗等。這樣的崗位差別對人的素質(zhì)、經(jīng)驗、技能等要求也存在差異。在工作分派過(guò)程中，要充分考慮到這些差異，使分派的工作內容要與崗位相匹配，否則只會(huì )使工作任務(wù)的完成效率和質(zhì)量大打折扣。
指示清晰完整。管理者需要記住的是：有時(shí)下屬自作主張并不是他的錯，而是因為你沒(méi)有交代清楚，他只好按照自己的方式去做了；而要想取得理想的工作效果，你就要條理清晰地說(shuō)出你的要求。具體來(lái)講，應包括清晰明確的工作目標、工作時(shí)限、工作報告形式、工作檢驗方法等。完整的指示對不同成熟度的員工均適用，從實(shí)踐看，越是清晰完整的指示，工作任務(wù)完成的速度和質(zhì)量越高。
避免反授權，也要避免越級管理。所謂避免反授權，就是讓下屬按照你的要求與期待，用自己的方式去很好地處理問(wèn)題，敢于創(chuàng )新，并勇于承擔責任。而不是下屬事無(wú)巨細都請示匯報，甚至讓領(lǐng)導在限定的時(shí)間內給予回復。這樣的情況職業(yè)經(jīng)理人感觸頗深，很多出色的職業(yè)經(jīng)理人也都是反授權的高手。
另外，不管是理論的探討還是實(shí)戰咨詢(xún)，都不會(huì )鼓勵管理者越級指揮，因為那樣將后患無(wú)窮。如果你的下屬能力稍弱，你應該做的就是給他適當的指導與協(xié)助，而不是把他架空。除非情況緊急或者你的直接下屬請求支援時(shí)，你才可以調動(dòng)他的下屬。但是，這時(shí)你也應該跟他友好協(xié)商，并肩作戰，不要讓他有被遺棄的感覺(jué)。
給予必要的支持與激勵。作為管理者，我們擁有比普通員工更多的資源，如經(jīng)濟預算、時(shí)間調度、人事安排、相關(guān)信息等，給予員工必要的支援可以使工作更可能保質(zhì)保量地完成。而適當和必要的支援不是顧此失彼，而是統籌兼顧，使得整個(gè)部門(mén)的進(jìn)度保持一致。所謂適當，就是資源的分配要最優(yōu)化，以產(chǎn)生最大的效益；所謂必要，就是在下屬請求支援或遇到了重大困難、難以繼續的時(shí)候及時(shí)地伸出援手。工作布置結束時(shí)，一兩句激勵的話(huà)語(yǔ)可以起到意想不到的效果，如“看你的了”、“只有你行”、“我靜候佳音”等激勵性的語(yǔ)言，可以極大地激發(fā)員工的工作熱情。當然，對于重要工作，如果可以給予不同層面的激勵政策的配合，效果更佳。
共通有無(wú)：包括任務(wù)的意義、目標共存、信息共享。讓員工了解并認同工作的重要性，確認工作完成的重要意義，是工作分派和有效開(kāi)展的基礎。通常的用語(yǔ)是“高度重視”、“充分認識”等。目標共存是管理者與團隊成員應該在共同的目標指引下工作。信息共享是管理者與團隊成員應該共享工作過(guò)程中的各類(lèi)信息，如政策、技術(shù)、進(jìn)度等。對于管理者來(lái)講，就是要將相關(guān)信息有意識地傳遞給員工，避免一葉障目不見(jiàn)泰山的情況發(fā)生。同時(shí)，這也會(huì )推動(dòng)員工積極主動(dòng)地完成工作任務(wù)，使管理者更加輕松。
注意管理控制中的語(yǔ)言模式以鞏固執行成果
通常情況下，我們將控制管理分為事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是預測性的，事中控制是改善型的，事后控制是解決型的。采用什么樣的控制手段和控制方法要考慮工作任務(wù)的因素、人的因素和組織環(huán)境的因素，這些大家都比較熟悉，在此不再贅述。
這里筆者想重點(diǎn)表達的是，在采用控制方法和手段的過(guò)程中要注意語(yǔ)言表達和溝通的模式，這是各種控制措施能否有效的重要保證，也是容易忽視但又極其重要的環(huán)節。管理者可以總結適合自己管理風(fēng)格和團隊現狀的溝通模式，合適的語(yǔ)言表達往往會(huì )取得不一樣的效果。比如，筆者總結的控制溝通語(yǔ)言格式為“事實(shí)性的陳述+目標差異分析+我的擔心+我的改進(jìn)建議或指示”，其中：
“事實(shí)性的陳述”是對問(wèn)題和現狀的客觀(guān)描述，是不帶任何私人判斷和情感的。通常的開(kāi)口詞匯為“我看到”、“我聽(tīng)到”，這個(gè)描述是客觀(guān)的、真實(shí)的。
“目標差異分析”是對現狀與預訂目標的差異程度的描述，這個(gè)描述也是客觀(guān)的、真實(shí)的，不帶任何個(gè)人判斷和情感色彩的，是尊重客觀(guān)情況的簡(jiǎn)潔描述。
“我的擔心”是整個(gè)表達的重點(diǎn)，也是表達的難點(diǎn)，其重點(diǎn)是自己對事情的擔心，不是對別人的擔心，也不是別人對事情的擔心，更不是對別人的責怪、恐嚇和哀求，只是自我的內在感受。
“我的改進(jìn)建議或指示”是發(fā)布建議或指示，而且是在前邊語(yǔ)言表達的基礎上發(fā)布的，不是空穴來(lái)風(fēng)。
上述語(yǔ)言溝通模式，在溝通具體事件時(shí)可表現為：
◆我聽(tīng)到/我看到很多人對年終獎的發(fā)放有意見(jiàn)，這與我們想通過(guò)改變年終獎發(fā)放方法提高激勵效果的初衷相違背，我很擔心這樣不但會(huì )浪費我們的資金，而且可能造成工作積極性下降等問(wèn)題，所以，我建議，我們重新評估年終獎方案，并在五個(gè)工作日內提出符合目標的新的方案。
◆根據財務(wù)部門(mén)提供的上季度業(yè)務(wù)發(fā)展報表來(lái)看，我們實(shí)施的“春雷計劃”業(yè)務(wù)發(fā)展量不足預期的30%，我擔心第二季度仍然會(huì )延續這種狀況，這樣的話(huà)，我們全年任務(wù)指標的完成就會(huì )存在很大的問(wèn)題，我希望你能立即著(zhù)手分析原因，并制定有針對性的行動(dòng)方案，我們在下周一辦公會(huì )上討論，如何？
這樣一種溝通模式，可以有效滿(mǎn)足對方的尊重需要，同時(shí)也可以有效促進(jìn)對方的改變行動(dòng)，從而達到控制管理的根本目的。事實(shí)證明，具有良好溝通模式的企業(yè)的人際關(guān)系一定是和諧的，工作也必然是高效的。