發(fā)布時(shí)間：2013-07-29 10:15:24
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員工關(guān)系管理在中小企業(yè)的現狀
和諧的員工關(guān)系對企業(yè)來(lái)講就像是潤滑劑對于機器一樣，平時(shí)感覺(jué)不到它的作用，一旦缺乏，龐大的機器就無(wú)法正常運轉。很多大型企業(yè)都非常重視員工關(guān)系管理，如有的利用工會(huì )組織來(lái)專(zhuān)門(mén)協(xié)調和處理員工關(guān)系，典型的就是一些國有企業(yè)和大型民營(yíng)企業(yè)；有的則在人力資源部設立專(zhuān)職人員來(lái)完成員工關(guān)系的管理，許多世界500強企業(yè)就設有專(zhuān)門(mén)的員工關(guān)系經(jīng)理。
但在大多數中小型民營(yíng)企業(yè)中，員工關(guān)系則沒(méi)有得到足夠的重視，要么根本不認為有必要把員工關(guān)系當成一項管理工作來(lái)做，要么認為員工關(guān)系是人力資源部門(mén)的事情，與管理層、與直線(xiàn)經(jīng)理沒(méi)有關(guān)系。出現這種狀況的原因，有企業(yè)管理人員自身知識局限的因素，也受民營(yíng)企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)的影響。民營(yíng)企業(yè)自身的發(fā)展更多是依賴(lài)創(chuàng )立者自身的努力和個(gè)人能力，從創(chuàng )立之初就缺乏內部管理的系統性和有效性。在艱難求生的過(guò)程中，首要關(guān)注的是經(jīng)濟指標，內部管理的規范、人力資源價(jià)值的保值增值往往會(huì )被忽略掉，很多的創(chuàng )立者認為企業(yè)與員工只是一種各取其利的雇傭關(guān)系。還有一些中小企業(yè)的老板對人力資源管理的認識比較膚淺，認為其工作也就是辦辦員工錄用與退工、交交社會(huì )保險、簽簽勞動(dòng)合同、算算工資之類(lèi)的事務(wù)性工作。所以，現實(shí)中就存在著(zhù)很多由辦公室或行政部或綜合管理部來(lái)兼任人力資源職能的企業(yè)，或者有的企業(yè)雖然設立了人力資源部，也只是名稱(chēng)上趕了下時(shí)髦，換湯沒(méi)換藥，因而很難開(kāi)展正常的員工關(guān)系管理工作。
員工關(guān)系管理，其實(shí)就是員工和企業(yè)、員工和員工之間各類(lèi)關(guān)系的協(xié)調，通過(guò)調整、改善、提高、傳導、覆蓋、宣教等方式，提高員工對企業(yè)的認同感和滿(mǎn)足感，從而激發(fā)出主觀(guān)能動(dòng)性和工作熱情，為企業(yè)創(chuàng )造出更多的價(jià)值，同樣也讓員工獲得更豐富更強烈的物質(zhì)和精神的滿(mǎn)足。
掃清溝通不暢的管理盲區
員工關(guān)系涵蓋范圍很廣，新員工融入、離職、勞動(dòng)糾紛、員工間矛盾、內部溝通、員工意見(jiàn)、員工滿(mǎn)意度等等，涉及員工和企業(yè)之間、員工與管理者之間、員工與員工之間關(guān)系的所有事務(wù)，都屬于員工關(guān)系范疇。但依據現實(shí)情況來(lái)看，員工關(guān)系的核心實(shí)際上就是管理溝通。溝通是所有良性員工關(guān)系的核心內容，也是解決所有員工關(guān)系問(wèn)題的有效手段。
然而在大多數民營(yíng)企業(yè)中，內部溝通問(wèn)題往往是組織發(fā)展的主要障礙。
其一，缺乏上級和下級之間的溝通。上級和下級之間只是進(jìn)行工作交代或匯報，有的上級甚至連對下級必要的工作指導都少得可憐，有的下級在提出意見(jiàn)和建議時(shí)，被上級漠視或者是被直接拒絕而中斷問(wèn)題的探討。
其二，缺乏員工與員工之間的溝通。每個(gè)人都只埋頭干自己的本職工作，幾乎不會(huì )主動(dòng)和周?chē)私涣�，有些員工是因為工作本身比較忙，無(wú)暇和周?chē)涣�，有些則是氛圍所致，不好意思打破“靜悄悄”的氛圍，時(shí)間越長(cháng)這種沉悶的氣氛就會(huì )越深。特別是在技術(shù)人員占大多數的企業(yè)，或一線(xiàn)工人比較多的企業(yè)，這種現象很普遍。
其三，缺乏對溝通意見(jiàn)的反饋。有些公司會(huì )做很多試圖改善員工關(guān)系的工作，比如設置意見(jiàn)、建議箱，比如安排專(zhuān)人做員工交流、收集員工意見(jiàn)，但對于員工提出的意見(jiàn)和建議卻很少有積極的反饋，好的建議不會(huì )被采納，存在的問(wèn)題也不會(huì )被重視。沒(méi)有反饋就直接導致員工對于提建議、參與集體管理失去了熱情和信心。
舉個(gè)員工關(guān)系在民營(yíng)企業(yè)的畸形狀態(tài)的例子。筆者曾就職于一家中等規模的IT企業(yè)，主要工作內容除了績(jì)效管理、員工培訓外，就是員工關(guān)系管理。該企業(yè)資本性質(zhì)屬外資，但管理方式卻是典型的民營(yíng)企業(yè)管理方式，公司輝煌時(shí)員工有700多人，經(jīng)精簡(jiǎn)、重組、整合，人數基本上保持在250人左右。但無(wú)論是輝煌時(shí)還是縮減后，公司每年的人員流動(dòng)率都在30%以上。2010年全年新招人數達到183人，但離職也達到120人，其中有58人是當年招聘當年離職的。對幾年下來(lái)離職員工的訪(fǎng)談進(jìn)行分析后，離職的主要原因就是缺乏人性化管理，其中包括公司缺乏企業(yè)文化、領(lǐng)導工作方法簡(jiǎn)單粗暴、員工意見(jiàn)得不到重視、內部管理不公平、內部缺乏溝通交流，等等。對于當年入職當年離職的員工進(jìn)行離職訪(fǎng)談時(shí)，談及的主要原因更多的是不適應該公司的管理方式。管理層也早就意識到人員頻繁流失帶來(lái)的負面影響，于是在人力資源部設置專(zhuān)人來(lái)做員工交流工作。筆者負責該工作半年來(lái)發(fā)現公司最典型的問(wèn)題，就是日常管理中存在嚴重的溝通缺陷，諸如：決策層不聽(tīng)取下面的意見(jiàn)；高度集權，授權不夠；工作只問(wèn)結果而不講過(guò)程；對中層、員工都缺乏信任；沒(méi)有公共信息平臺；部門(mén)負責人只管業(yè)務(wù)，不做員工關(guān)系，等等。結合現實(shí)的問(wèn)題，人力資源部幾次正式提出改善計劃，希望從管理方式上和管理細節上進(jìn)行改進(jìn)，然而半年下來(lái)，管理層卻始終維持原狀，沒(méi)有任何要改善的意思，只是一味要求人力資源部去做員工的思想工作，要人力資源部獨立承擔提高員工工作積極性的責任。人力資源部的工作無(wú)法開(kāi)展，最后導致人力資源部成了離職率最高的部門(mén)。
此外還有三個(gè)典型現象：
一個(gè)是溝通技巧的缺失。有的極其強勢的管理人員動(dòng)不動(dòng)就對員工吼：干不了你就走人。有的遇到問(wèn)題不喜歡或者說(shuō)不善于正面主動(dòng)溝通（這在技術(shù)出身的管理人員身上很明顯），要么索性裝聾作啞，要么通過(guò)其他人傳話(huà)，要么寫(xiě)個(gè)電子郵件了事。曾經(jīng)遇到過(guò)這樣一個(gè)案例，某公司年度調薪，公司要求各部門(mén)負責人和員工交流一下，技術(shù)部門(mén)一副總經(jīng)理平時(shí)本就不喜歡與其他人交流，便一個(gè)郵件群發(fā)給部門(mén)內所有人告知加薪之事，讓每人自己提一提想法。郵件過(guò)后每個(gè)員工都通過(guò)自己的方式表達了個(gè)人意見(jiàn)，便都開(kāi)始默默地期待著(zhù)加薪的好消息。結果是：加薪的工資卡上多出了工資，沒(méi)加的還在期待著(zhù)下一個(gè)月有個(gè)說(shuō)法。兩個(gè)月過(guò)去，該部門(mén)分三個(gè)小組，除了組長(cháng)外全部提出離職。離職交流時(shí)，員工說(shuō)從看到郵件通知到現在沒(méi)有得到任何有關(guān)薪資調整的回復，期待了很久，再也不想等下去了。
第二個(gè)是溝通渠道的缺乏。溝通可以通過(guò)很多方式，正式的與非正式的，面對面的與背對背的，口頭的與書(shū)面的，實(shí)名的與匿名的，直接的與跨級的……每種方式各有利弊，但各種方式可以結合起來(lái)，然而有多少企業(yè)能將渠道做得很完善呢？現代網(wǎng)絡(luò )技術(shù)發(fā)達，很多公司都有自己的網(wǎng)站，甚至服務(wù)器，可以開(kāi)發(fā)出一些小型的交流平臺，讓員工及時(shí)獲得有關(guān)公司發(fā)展的信息，或者獲得與自己的工作生活有關(guān)的信息，然而有些公司卻因為怕信息泄露而不愿意利用網(wǎng)絡(luò )交流平臺。孰不知閉塞的信息環(huán)境正是讓員工產(chǎn)生不安全感的一個(gè)殺手。
第三個(gè)便是缺乏信任。決策層對管理層缺乏信任，管理層對員工缺乏信任，任何決策、工作執行都要限定各種約束條件，使之總是在管理層或決策層的掌控之下，使得各個(gè)層級的管理人員成為擺設，提不起工作熱情，久而久之也就不愿意去承擔管理責任，導致最后員工對管理層失去信任，對工作失去興趣。
以上種種溝通的缺陷，都會(huì )導致員工對企業(yè)的認同感降低，使員工融入企業(yè)產(chǎn)生障礙，我們說(shuō)員工關(guān)系管理的起點(diǎn)就是要讓員工認同企業(yè)的愿景，當員工都不知道企業(yè)將要何去何從，他怎么來(lái)認同企業(yè)的愿景？當企業(yè)不愿意為員工創(chuàng )造適合其生存和發(fā)展的條件，他怎么能真心實(shí)意地為企業(yè)服務(wù)？團隊內部缺乏有效的溝通，員工就難以獲得在群體中的被認同感，難以與周?chē)沫h(huán)境進(jìn)行互動(dòng)。如此一來(lái)，員工則變得工作責任心不強、工作積極性不夠、企業(yè)生產(chǎn)效率低下，嚴重一點(diǎn)則表現為員工和管理層沖突不斷，員工對管理層失去信任，甚至引發(fā)企業(yè)產(chǎn)生重大的經(jīng)營(yíng)危機。一直從事人力資源工作并且處理過(guò)離職事務(wù)的人都很清楚，絕大多數企業(yè)中員工離職的原因跟錢(qián)的關(guān)系并不大，主要原因反而是工作氛圍不好、沒(méi)有成就感、管理者管理方式不好之類(lèi)，這些都屬于員工關(guān)系管理范疇。員工關(guān)系管理不善導致惡果的極端案例，恐怕絕不只是頻頻發(fā)生員工跳樓事件的富士通公司。
用溝通維系員工關(guān)系
在人力資源管理的實(shí)踐中，員工關(guān)系看似很難，企業(yè)和員工之間總是會(huì )存在這樣那樣的利益沖突。對于人力資源管理者而言，很難全部消除勞方和資方之間的利益沖突。但在我們清晰了解了勞資雙方的沖突根源后，我們又有很多辦法可以緩解這些沖突，并且可以通過(guò)一些行之有效的辦法來(lái)改善員工關(guān)系，使其良性循環(huán)。當然，僅憑人力資源部一個(gè)部門(mén)的力量是很難根本性地改善企業(yè)氛圍的，完成員工關(guān)系管理，就如筆者曾經(jīng)的經(jīng)歷一樣，一定要得到企業(yè)最高決策人對員工關(guān)系的深刻認識和重視，同時(shí)要各個(gè)層級的人員一起參與進(jìn)來(lái)才能完成的。
首先，投資人和管理者應該樹(shù)立“以人為本”的人力資源管理理念。人力資源是企業(yè)一切可利用資源中最寶貴的資源，現代企業(yè)和員工不應再是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而應是共贏(yíng)的合作關(guān)系。管理者應尊重有情感需求的員工，平等地對待員工，而不應總是居高臨下地指手畫(huà)腳讓員工無(wú)條件地順從，在獲得尊重和認同后，個(gè)體會(huì )表現出更多的主動(dòng)性和積極性，并且容易形成與企業(yè)共同進(jìn)退的愿望和沖動(dòng)，反之則會(huì )造成雙方之間尖銳的對立。
其次，創(chuàng )建暢通的溝通渠道、改善溝通是員工關(guān)系管理的重中之重。無(wú)論是“以人為本”的人力資源管理理念，還是企業(yè)的管理決策、管理制度等，都需要通過(guò)有效的方式及時(shí)地傳達給全體員工，尤其是基層和中層管理人員。溝通能消除誤會(huì )，打破隔閡，創(chuàng )造良好的企業(yè)文化氛圍。具體的如定期組織員工大會(huì )，利用績(jì)效考核組織績(jì)效面談，設立總經(jīng)理信箱，實(shí)行部門(mén)負責人與下屬的定期溝通機制，組織員工茶話(huà)會(huì )、主題討論會(huì )、座談會(huì )，對試用期員工進(jìn)行定期的溝通和交流，對離職員工進(jìn)行離職面談等等，也包括非正式溝通機制，如設置內部BBS、利用網(wǎng)絡(luò )聊天工具設置交流群、舉辦各種業(yè)余活動(dòng)等，目的就是保證各層級員工都有合適的渠道向相關(guān)人員表達自己對工作、對公司的理解，甚至對工作、對公司的不滿(mǎn)。同時(shí)，也要保證員工提出的意見(jiàn)能在可預期的時(shí)間內得到合理的應對，一來(lái)可以表達出企業(yè)對員工意見(jiàn)的尊重和重視，二來(lái)可以避免不滿(mǎn)擴散，由此避免出現緊張的員工關(guān)系。
再次，通過(guò)提高管理人員尤其是中層管理人員的管理水平來(lái)推進(jìn)員工關(guān)系的完善和發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)的核心人群除了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員外，就是作為公司中流砥柱的中層管理人員了。一個(gè)好的中層管理人員，一定是執行力良好，并且又有良好的溝通協(xié)調能力和組織號召力的人，能夠準確地理解公司的管理意圖，進(jìn)行目標分解，并能準確地傳達給部門(mén)里的所有成員，幫助和督促部門(mén)成員完成工作目標。很多公司都存在著(zhù)中層是由員工提升，沒(méi)有管理經(jīng)驗，升職初期可能熱情很高但往往因不得法而使得團隊的戰斗力下降，這個(gè)時(shí)候就需要人力資源部的協(xié)助。人力資源部可以推薦一些有利于提高管理技能的培訓課程，幫助基層和中層管理人員提升管理技能，管理者最重要的能力不是業(yè)務(wù)水平，而是協(xié)調溝通的能力，一個(gè)團隊的凝聚力是靠意見(jiàn)領(lǐng)袖來(lái)實(shí)現的，每個(gè)管理人員應該成為自己所在團隊的意見(jiàn)領(lǐng)袖，從而讓下屬真正找到歸屬的方向。
將員工關(guān)系進(jìn)行到底
良性的員工關(guān)系給企業(yè)帶來(lái)的是增值的效益，是金錢(qián)買(mǎi)不來(lái)的聲譽(yù)。
目前招聘難是很多企業(yè)都面臨的困境，尤其是近幾年經(jīng)濟危機、通貨膨脹的影響，使得人才市場(chǎng)遠遠不如以往繁榮。很多職場(chǎng)人士，尤其是有一定專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗、同時(shí)又承擔著(zhù)養家糊口責任的職場(chǎng)人士，在面對未來(lái)的不安定因素，面對越來(lái)越高的生活成本時(shí)，變得越來(lái)越理性，跳槽的顧慮越來(lái)越多，也就變得越來(lái)越保守。從目前一些知名招聘網(wǎng)站上收到的簡(jiǎn)歷來(lái)看，有幾個(gè)特點(diǎn)：1.簡(jiǎn)歷數量越來(lái)越少，以往一個(gè)職位每天能收到幾十份簡(jiǎn)歷，甚至上百份簡(jiǎn)歷，而現在有的職位甚至一份都沒(méi)有；2.求職對象的情況，應屆畢業(yè)生多而經(jīng)驗豐富的人少、經(jīng)歷中頻繁換工作的人多而持續穩定工作者少；3.相對個(gè)人的經(jīng)驗值而言薪資要求偏高。對很多急需有經(jīng)驗的員工來(lái)充實(shí)隊伍的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些情況客觀(guān)上造成招聘效果極其低下，招聘經(jīng)理或者人力資源經(jīng)理壓力巨大，但卻無(wú)計可施。這種情況下，企業(yè)更應該重視員工關(guān)系的建設，穩定隊伍，留住人才，降低離職率。
我們都知道前段時(shí)間風(fēng)靡微博的“海底撈”現象，贊揚了海底撈員工對客人細致入微的服務(wù)。一個(gè)從路邊小火鍋起家的“海底撈”，因為獨到而真摯的服務(wù)，使“海底撈”在短短幾年的發(fā)展中就成為管理學(xué)界的研究案例，成為餐飲行業(yè)爭相學(xué)習的榜樣。搜索“海底撈”成功的秘密，不難發(fā)現最根本的就是“海底撈”始終信奉的以員工為價(jià)值核心的理念，充分授權，充分信任，盡最大可能提供良好的工作和生活氛圍，完善員工關(guān)系，使得員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感，從而對自己的職業(yè)產(chǎn)生認同感。即便企業(yè)經(jīng)歷風(fēng)浪，員工也不會(huì )輕易離職放棄。一個(gè)人只有對自己的職業(yè)產(chǎn)生認同感之后，他才能發(fā)自?xún)刃牡赜淇斓貫樗颂峁┓⻊?wù)，才能發(fā)自?xún)刃牡嘏c企業(yè)同進(jìn)共退。
中國民營(yíng)企業(yè)的平均壽命不到十年，近幾年稅收政策、勞動(dòng)法律法規的出臺，使企業(yè)負擔越來(lái)越沉重，員工維權意識越來(lái)越強烈。尤其在這一輪延續了多年的經(jīng)濟危機面前，民營(yíng)企業(yè)的壓力之大前所未有，企業(yè)要學(xué)會(huì )通過(guò)員工關(guān)懷來(lái)贏(yíng)得員工的認同和理解。通過(guò)良性的文化來(lái)激勵員工努力工作，積極創(chuàng )新，實(shí)現企業(yè)目標，從而化解來(lái)自方方面面的生存壓力，不斷進(jìn)步與壯大。把員工當成核心競爭力，積極處理員工關(guān)系，關(guān)注員工的滿(mǎn)意度，關(guān)注員工的成長(cháng)和發(fā)展，讓員工自動(dòng)自愿、發(fā)自?xún)刃牡貫槠髽I(yè)服務(wù)，企業(yè)一定能在未來(lái)的商海中順風(fēng)而行。